公司战略制定流程概述（PPT 65页）（完整高级版）

公司战略制定过程公司战略制定过程梅赛德斯·奔驰航空营销中心整理出公司战略计划的背景，核心问题和目标背景l随着行业的成熟和产业结构的不平衡，一系列变化正在发生在市场竞争格局中l公司自成立以来，发展规模和经营业绩一直是瓶颈，区域领先优势正在丧失. l公司决心从内部管理的根本问题入手. 通过大力改革，改善了现状以应对核心问题. 成功的关键因素如何变化l现有的资源和能力是什么，核心能力是什么l如何在市场竞争中培育和维持竞争优势目标l帮助公司制定具有前瞻性和实用性的总体发展战略达到公司的长期发展目标和战略计划的起点是: 公司的发展历史（2003-2015年）: 初始成长阶段，管理和探索阶段，研究行业和市场环境评估，公司的资源能力，公司的发展战略定位，战略规划报告的结构和主要内容: 战略定位步骤一，二，三，竞争战略的制定，功能战略的制定，四，五，宏观环境和政策概述，产业结构和产品结构分析，行业SC C-PP分析l五力模型分析裂解l关键行业成功因素的分析l绩效分析和精确度分析l资源利用-可转移性分析l运营管理能力分析l竞争优势获取分析l SWOT分析和战略概念l公司发展目标定位，目标系统确定l公司整体战略确定l典型区域竞争对手的分析l竞争对手的表现l与基准公司的比较分析l差异化竞争策略的制定l公司治理结构和机制的保证l制定职能策略的步骤行业和市场环境行业状况分析研究1.从从整个行业的角度来看，中国属于产品设计类中的产品制造体系. 3.行业年总产值的市场成熟度，以行业年总产值和集中度计. 4.中国产业研究与发展. 5.行业产品系统的品种，数量和成套产品的结构基于上述行业概况，行业S S--C C--PP分析如下: 1.行业的供应特征基本情况如下: 基本情况市场结构（S）市场行为（C）市场表现（P）基本原材料要获得行业耐用性供应的技术供应水平: 2.行业基本情况的特征: 基本情况市场结构（S）市场行为（C）市场绩效（P）需求方: 弹性价格需求增长率产品性质3. 由于基本情况的影响，市场结构具有相应的特征: 基本情况市场结构（S）市场行为（C）市场绩效（P）市场竞争状态进入壁垒成本结构纵向整合度4.市场结构条件领先对应的市场行为: 基本情况市场结构（S）市场行为（C）市场绩效（P）垂直整合程度进入障碍成本结构和容量变化5.市场行为的最终结果也决定了整体市场绩效: 基本情况市场结构（S）市场行为（C）市场绩效（P）行业增长和获利能力模型技术创新市场的基本情况采用五种力模型: 新竞争者进入现有竞争者之间的竞争，发展替代供应商，议价能力，买方的议价能力以及行业公司的关键成功因素（KSF）发生了变化ed. 过去市场成功的关键因素生产∕检测设备先进的市场机会，以掌握产品质量稳定性宣传努力迅速响应市场机会产品定位差异市场（需求）研发服务生产和销售采购目标客户市场研究产品研发品牌影响价值链整合的能力公司的整体响应速度战略计划和管理能力未来市场的关键成功因素l关键的未来成功因素将贯穿整个价值链，尤其是“公司整体响应速度”和“战略规划及管理能力”尤为重要. 价值链整合能力将直接影响公司的核心能力形成和公司的持续增长. 步骤2评估公司的资源能力. 通过问卷调查诊断公司的绩效理念: 问卷调查的内容100％= 5人基本要素: 使命/目标目标组织结构绩效反馈基层高层人员中层人员绩效奖励和处罚管理2杠杆控制的协调和激励措施“杠杆“: 卓越+良好的一般人力资源运营资源管理和控制奖赏机会价值信念控制协调杠杆激励激励杠杆2.“控制和协调杠杆”结果: （1）人员评估/培训（2）财务控制/计划（3）操作控制/计划控制和协调同意公司观点的受访者百分比（％）灵感7 3.“激励”的结果如下: （1）其他薪酬激励（2）机会激励（ 3）价值/信念激励控制与协调l同意公司的观点（％）灵感4.综合结果表明，有5个基本要素: 使命/志向目标绩效反馈组织结构绩效奖励和惩罚管理优秀管理人员与优秀公司之间的差距是大，中，小. 替代控制协调和激励措施（杠杆）: 卓越（90）良好（70）一般（50）人力资源计划/流程财务控制和计划/流程操作控制和计划/流程奖励机会价值和信念控制协调杠杆激励杠杆5. 通过对组织现状的诊断，加深对问题的理解，并得到相关的启示. 与优秀企业相比，主要差异体现在以下几个方面: 五个基本要素控制协调杠杆激励杠杆缺乏关键的启示通过利用率-可传递性矩阵对公司资源进行评估l公司资源的评估可通过“利用率-可传递性矩阵”来描述. 生命力资源和周围资源将为公司带来战略扩张支撑作用生命力资源空闲资源空闲资源固化资源低中高利用率低中高可转让性l利用率是指资源使用的程度l流动性是指程度哪些资源可以扩展，复制和用于其他业务l具有更好的可转让性资源，但在公司内部未被充分利用，存在资源浪费和不经济现象l是公司内部最活跃，最有效的资源对公司开展其他业务活动的有力支持1.从人员结构和绩效理念来看，从认知的角度来看，人力资源的质量处于中等水平l人力资源: 从职称的角度来看，存在技术人员明显减少；但是在教育水平上，具有大学或更高的人员较少，这可能会成为技术开发和管理的瓶颈. 从管理水平来看，这是更合理的.

技术人员4％营销人员8％其他支持人员7％其他管理人员9％生产人员72％按年级和文化程度8％大专及以下58％中学//高中//技术学校34 ％高级别3％中级4％基本级别28％运营级别65％按级别低，中和高利用率人力资源中低和高可迁移性2.公司的技术资源处于一般水平l技术资源: 主要分析和研究综合实力（原始研发，技术改进，过程改进等项目），技术人员激励措施（特别是上升渠道），研发组织等问题. 公司评估的维度: l产品开发技术l加工技术l生产技术低，中，高利用率，中低，高可转让技术资源物质资源3.公司的物质资源在行业中处于较高水平l物质资源: 主要分析诸如生产设备之类的设备，生产硬件资源之类的能力，输出产品的现状和领先水平. 公司评估的维度: l土地资源l植物资源l设备资源l其他物质资源低中高利用率低中高可转让性4.公司的供应商资源相对稳定，处于中等水平. 公司评估维度: 原材料的及时性，原材料的不良率，原材料的价格，低，中，高利用率，低，中，高可转让性供应商资源: 主要分析公司对现有供应商的管理是否到位以及开发新供应商资源的能力5 5.公司的利用水平不够，很难形成连续的采购.

公司评估维度: l客户关系维护状态l市场信息获取l客户推荐给低，中，高利用率，低，中，高可转移公司现有的管理主要检查是否有可能为了维护客户关系并进行回购，请从客户那里获取市场信息战略目标的制定过程，并通过客户使用来介绍其他客户以进行购买. 6.公司的无形资源处于行业的中等水平. 隐性资源: 主要分析公司的品牌，公司文化和政府关系等资源状况和发展趋势. 公司评估维度: L公共关系l商誉l品牌l公司文化低，中，高利用率，低，中和高转移无形资源7.从评估中可以看出，人力资源，和无形资源是公司最明显的缺点，需要大力弥补. 使用评估人力资源技术资源物料资源供应商资源源隐性资源可迁移性评估人力资源技术资源物料资源供应商资源源隐性资源9物料资源供应商资源7隐性资源6利用率-可传递性评估人力资源6 67技术资源2.0 2.0 2.0 2.0 3.0 3.0 2.0 1.0 2.0 1.0 2.0 2.0 4.0运营管理能力分析: 1.从内部运营管理能力来看，公司迫切需要改善价值链在计划，生产，控制等环节. 通用计量标准运营管理评估弱12345强大的生产计划采购生产控制仓储和运输l生产能力l生产周期l供应商数量l原材料不良率l供应商合作l生产批次l设备准备l现场管理驱动系统l物料物流流程l不合格率l流程检查l物料存储l成品周转率l库存控制l使用率l损坏率l及时性l运输成本计划缺口生产缺口控制缺口仓储缺口缺口公司层面行业良好层面采购缺口2. 从整个运营价值链的角度来看，公司的内部计划，研发，生产，运营能力和外部业务管理能力迫切需要改进组织/计划研究/ R＆D采购生产和销售品牌管理/营销客户服务的改进. 建议. 公司核心竞争力分析: 1.价值创造可扩展且难以模仿. 1.对公司“战略整合”能力状态的评估: l相对优势能力l相对劣势能力: 低0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 4.0高5.0能力系数政策整合能力竞争环境整合能力技术环境整合能力战略营销能力战略预测能力战争略有领导能力2.对公司“组织整合”能力状态的评估: l相对优势能力: l相对劣势能力: 内部整合能力，研发能力，内部管理意识能力0.0 1.0 2.0 3.0 4.0高5.0能力因素政策整合能力运营能力营销能力之间的界面整合能力职能部门之间的界面整合能力内部管理意识能力核心人才管理能力3.公司“技术整合”能力的状态评估性质: 低0.0 1.0 2.0 2.0 3.0 4.0高5.0能力系数科目集成能力单位技术集成能力产品/服务集成能力l相对优势能力: l相对劣势能力: 4.基于核心能力的定义和当前状态的研究，进一步分析公司当前资源和能力的价值，以确定各种资源和能力的特征.

资源: 公司高级管理人员容易达成共识并具有强大的向心力√√√员工忠诚度高和凝聚力√√√某些产品在市场上处于领先地位√√×公司形象√√ ×产品线√√×能力: 老板务实的公司精神√√√公司创新能力√√×公司对市场的快速反应√√×成本控制能力√√×人才培训理念√√× 实用的生产技术强大的能力（相对于当前的适应能力）√√×可扩展的价值创造和难以模仿的竞争优势获取分析: 需求水平的差异基于低成本原材料成本，生产率利用率的经济规模，产业创新和竞争水平. 差异化的供应水平基于低成本差异化优势的经验曲线的差异化竞争优势2.基于上述内部和外部分析，您可以首先对公司的机会权重得分进行SWOT分析和评估主导权重得分01 S102 S203S304 S405S5分数分数威胁体重分数劣势体重分数T1W1 T2W2T3 W3T4 W4T5W5分数4.通过SWOT分析，您可以清楚地看到公司当前的开发中心.

S（优势）: 老板决心锐意进取，勇于创新，务实进取. 生产成本低廉. 资金充裕. 拥有全套设备生产技术. 高客户意识O（机会）: 高增长期望进入新市场l行业成熟度低，没有强势品牌l价值链整合的巨大潜力l高附加值产品的巨大潜力W（劣势）: l公司的管理体系不完善l缺乏人才l生产管理水平低l战略不明确l营销能力差T（威胁）: l市场竞争动机，低价竞争优势l竞争者实力增强l客户需求变化l生产成本增加l政府宏观政策变化在这一阶段，应针对目标市场，产品和品牌定位要明确，立足点要打破机械制造业占据有利的市场定位并形成鲜明的品牌形象；同时，它尝试并逐步扩展业务的地理范围；通过确定市场地位，机会性地整合价值链资源；内部持续的改革创新，确保正确的发展和竞争的基本方向. 构想第三步公司的发展战略定位首先，对公司的企业文化进行倾向性调查. 度量维度1.显着特征2.组织领导力3.员工管理4.组织凝聚力5.战略重点6.成功标准l友好的工作环境. 人们像一个大家庭一样互相交流；领导者以导师甚至父亲的身份出现；公司依靠忠诚度或传统来团结员工，强调凝聚力和士气，并鼓励团队合作，参与和谈判；公司的成功意味着获得人力资源，例如丰田充满活力和创造力的工作环境.

人们有勇气战略目标的制定过程，敢于冒险；领导者以敢于冒险的创新者的形象出现；公司依靠不断的创新来团结员工，鼓励个人主动和自治，并强调领导才能；公司的成功意味着获得独特的产品或服务，例如麦肯锡注重结果的公司. 人们具有竞争力和目标导向；领导者作为促进者和竞争者出现；公司依靠胜利来巩固员工，关心声誉和成功，并专注于竞争活动和可衡量的目标的实现；公司的成功意味着较高的市场份额和市场领导地位，例如GE十分正规的，分层的工作环境. 人们有做事的规则；以协调员和组织者的形象出现；公司依靠正式的规则和政策来招募员工，而长期关注的目标是公司运营的稳定性和有效性. 公司的成功意味着可靠的服务，良好的运营和较低的成本，例如麦当劳氏族式动态市场层级结构的结果表明: 22.0 23.0 24.0 25.0 26.0 27.0氏族式动态市场层级结构的当前偏爱，其次是对外部环境和内部环境资源在分析的基础上，从未来发展的可能性和实际发展的可行性的角度出发，对公司的发展目标进行定位，并将发展目标分为三个部分: 总体发展目标，阶段发展目标和功能开发目标. 1.公司目标系统的确定必须从总体发展目标的定位开始.

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