对柴明刚的采访: 80％的合作伙伴机制都不成功，通常不到半年就可以实施

在人工成本上升的背景下，合作伙伴机制的实施已成为公司老板控制成本，增加员工收入和提高效率的主要措施. 特别是永辉超市自2014年启动合伙制以来，越来越多的零售公司开始尝试“用三人，做五人的工作，赚四人的钱”，从而达到减少人员，提高效率的目的. 管理工具.

然而，作为永辉超市前执行副总裁柴铭刚，作为参与永辉合作伙伴机制建立并帮助许多零售公司实施合作伙伴机制的零售专家，他在接受采访时表示: “零售业的第三次审视”目前第三只眼看零售，80％的合作伙伴机制都不成功，而且大多数公司通常会在不到半年的时间内死亡.

柴民刚认为，在认知层面上既有“道”因素，也有误解. 还有“科学”因素和操作困难.

首先，企业老板对合伙人机制存在一定程度的误解，认为合伙人主要是为了分钱. 当资金分配完毕后，团队将成为团队的主人，公司不需要太多的管理. 商店级别的合作伙伴机制是一种管理工具，而不是目的. 最终要激活组织并改善管理. 它需要支持管理变革.

第二，一些零售企业的基础管理薄弱，特别是在业务的中后台，例如财务，IT，流程等部门无法支持合作伙伴机制的实施. “实际上，在改善企业管理之前草率地实施合作伙伴机制是在逃避管理责任. ”柴民刚说.

最后，伙伴关系机制是一种组织变革，最终将迫使该地区和总部进行一次“革命”. 例如，公司的采购和运营部门必须进行更改，以满足各方的既得利益. 为了给企业带来痛苦，组织变革将伴随痛苦，这将考验老板的毅力，决心和战略决心.

“根据我们的经验，伙伴关系机制需要实施两到三年才能有效并建立新的文化. 在实施了半年后，许多老板都放弃了，但没有看到结果，也没有放弃区域和总部的改革. 最终，整个项目变得滑稽可笑. 这反映出企业缺乏战略眼光和系统思维. 特别是一些中小型零售企业缺乏长期的战略眼光和系统的思想. 接下来，每个人都在关注下个月的生意以及明年是否可以生存. 三到五年后谁来考虑？”柴明刚说.

合作伙伴是一种强有力的机制

“零售业的第三眼”: 您是否认为80％的合作伙伴机制都不成功，那么根据您的理解，零售企业在实施合作伙伴机制时会遇到什么问题？

柴铭刚: 最大的问题是企业人才匮乏. 事情是人做的，人做不到的，机制是无用的.

公司实施合作伙伴机制的成功因素之一是其合作伙伴团队需要了解管理，管理和实践企业价值观. 众所周知，中国零售企业人才的现状，如果能给大多数零售企业的商店干部写照，他们一般老弱，文化素质低下，缺乏进取精神，缺乏渴望，缺乏动力不足，缺乏能力. 这样的团队没有充分实施伙伴机制的条件.

“零售业的第三只眼”: 永辉在首次实施合作伙伴机制时也遇到了人才匮乏的问题. 尤其是对于一些新鲜的基层经营者，干部素质低，文化程度不高. 永熙是怎么解决这个问题的？

柴敏刚: 从两个方面入手. 一是进行实践培训，找到提高现有员工素质和能力的方法；第二是每年更换一次，坚持用年轻的大学生逐步替换一些无法通过培训而达到合作伙伴要求的人.

例如，永辉有一个“ 1933年零售精英项目”培训计划，该计划已经实施了八年. 它专门培训年轻的大学生作为商店干部，并不断为永辉出口“准合作伙伴”. 目前，永辉每年可以招募3,000多名大学生，并且每年通过伙伴关系机制向商人，经理和永辉人出口1,500多名年轻，勤奋，热情的大学生同学.

“零售业的第三只眼”: 您认为零售企业所有者对合伙关系机制有什么误解？

柴明刚: 老板的出发点很好，希望给员工更多的钱，但他们认为合伙人简单而浪漫. 合作伙伴的实质是迫使公司改善管理. 每个家庭都有难以理解的经验，当商店实施合作伙伴机制时，会暴露出各种管理问题，例如商品，业务流程中的问题，财务系统是否可以支持等. 在扎实解决这些问题的过程中第三只眼看零售，将提高企业的管理水平.

Yonghui的原始合作伙伴成立是为了减少员工流失并增加员工收入. 通过测试合作伙伴计划的各种版本，公司继续优化总部的流程和管理，继续进行审查，最终迫使公司成为学习型组织. 与永辉的原始合伙人制度相比，变化很大，但是通过这一过程，永辉的组织得到了改善，管理水平得到了提升. 这是伙伴机制的真正作用. 因此，合作伙伴机制的实施是公司组织变革的序幕.

现在有许多合作伙伴的解决方案可以直接下载，这导致许多公司采用相同的模式. 如果您对其进行修改，则可以将其用作自己公司的合作伙伴机制. 奖励计划不再可行.

“零售业的第三只眼”: 为什么许多零售公司的合伙关系机制最终失败了？

柴敏刚: 这与我公司的短视行为有关. 零售公司面临巨大的竞争压力，许多公司仍在生死攸关的困境中挣扎. 他们更多地考虑的是下个月的生意如何. 他们明年可以住吗？伙伴关系机制将至少需要两到三年才能见效. 因此，许多零售企业老板已经实施了六个月的合作伙伴系统. 在看到明显的影响之后，他们不再感兴趣，或者某些企业已经在考虑如何确保企业在给雇员钱之前不会遭受损失，也不会亏损. ，这是近视行为.

此外，实体零售公司的基本管理能力相对薄弱，甚至许多销售规模为50亿或100亿的公司，其财务和IT系统都不支持合伙机制的实施. 例如，每月分红时，财务部门是否可以及时结清帐目并统一口径，使一线合作伙伴真正结清帐目并享受分红；例如，您的IT系统是否支持合作伙伴向机柜单位报告和绩效会计等等？

变形虫不能进化为高级动物

“零售业的第三只眼”: 一些公司在实施合作伙伴机制时非常激进. 它需要全职伙伴关系，甚至一些物流部门和总部支持单位也需要实施伙伴关系. 你觉得这怎么样？ ？

柴民刚: 就个人而言，后勤职能部门不适合建立伙伴关系，因为它们不是面向业务的单位，其价值和意义是控制，服务和协调. 它们是最强的大脑定位. 他们正在做系统集成不是单个业务部门.

“零售业的第三只眼”: 每个人都明白这个道理，但是为什么仍然有许多公司实施全职合伙制？

柴明刚: 也许从企业的角度来看，每个老板都将拥有所有变形虫的梦想，并且迫不及待地希望公司中的每个人都成为一个小型引擎. 海尔集团的“”模式就是一个很好的例子.

但是实际上，这种方法具有一定的风险. 当大型企业的每个部门和每个团队都以运营为导向时，整个企业将具有统一的战略目标，协调以及中长期的计划. 会有问题. 现在，许多中国大型企业缺少变形虫，而缺少协作和集成等组织元素. 变形虫不会产生最强的大脑. 我个人不建议如果基础管理做得不好，那就去尝试一些新的管理概念. 记住，变形虫永远不会进化为高级动物.

“零售业的第三只眼”: 合作伙伴系统是一种更高级的管理模型. 总部后勤部门采用合伙制激活他们，但是如果不采用合伙人机制，对后勤部门的评估和激励也将变得困难.

柴铭刚: 物流部门的评估和激励本质上是管理中的问题. 华为创始人任正非也很关心，一直强调总部职能部门的评估和管理. 他多次写信批评华为职能部门的官僚主义和不作为，并且从侧面证明，一旦企业成长，这对于总部职能部门的管理是一个大问题.

个人认为，对中后台部门进行激励评估的关键是精简关键专项工作，业务部门评估，健全的问责制以及人员的横向和纵向轮换. ，

“零售业的第三只眼”: 永辉最初在新鲜食品领域建立了合作伙伴. 核心原则是增加利润的重新分配. 但是对于某些公司或商店，新鲜食品业务不赚钱，公司也不赚钱. 合作伙伴的股息来自哪里？

柴铭刚: 合作伙伴机制是一种共享机制. 每当员工创造价值时，他应该分享自己通过努力创造的增量价值，可以是利润，销售额，毛利和亏损. 一线员工只能控制销售和毛利，通常新鲜食品的定位是排水，而不是利润. 因此，新鲜产品的股利不能以净利润率计算，而是以销售和毛利为参考指标与员工合作. 人们支付股息.

从人口红利到改革红利

“零售业的第三只眼”: 公司应实施什么样的合作机制？

柴铭刚: 首先，必须确定做出改变. 伙伴机制是一种有力的机制. 最终，大火将燃烧到总部以及采购和操作系统. 在此过程中，将会有反对和抵抗的声音. 这时，老板和管理层必须做好心理准备.

第二，企业必须做好基础管理. 例如，IT系统，财务系统和业务流程的改进可支持合作伙伴机制（包括问题反馈和响应机制）的实施.

最后，我们必须做好培训和选拔干部的工作，以确保合作伙伴合格. 如果要在整个公司中成功地推广和实施，上述过程通常需要两到三年的时间，这是对企业家耐力的考验.

“零售业的第三只眼”: 从顶层设计的角度来看，伙伴关系机制对公司意味着什么？

柴明刚: 举个比喻，这就像1978年实施的中国经济改革，实行家庭联产承包责任制以及2008年以后为促进中国经济而不断深化的改革一样. 代表代表了改革红利的发放.

合作伙伴机制的第一阶段是激发基层员工的热情，从而推动部门或商店绩效的提高；第二阶段是迫使供应链，区域，总部职能部门的业务流程，操作系统等全面而深入的改革，以进一步增强组织活力和企业竞争力. 粗略估计，释放人口红利可以使业务增量增加约20％；发放改革红利至少可以使公司业绩提高50％. [结束]

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