【点跃下午茶】方正集团CEO谢克海 ：我从HR做到CEO的最大感悟

方正集团CEO谢克海 ：我从HR做到CEO的最大感悟

谢克海目前是方正科技集团股份监事长、北大方正集团高级副总裁。曾经在北京科技大学任教，还在西门子(中国)人力资源部工作。

近日，在2017中国人力资源管理峰会大会现场做了题为《CEO视角的HR》的分享。内容如下：

先从 CEO 这个身份说起。做了 CEO 之后，我最关注的大事是多少?

概括起来，大概有三件事：

企业要做怎么?其业务的组合是多少?

这些事应该由谁来做?这是用人难题，是人事部的事。

这些事有没有做?有没有出好的业绩结果?是不是按照规矩在做?这更多属于战略执行难题，也是会计、审计甚至是财务的事。

对公司而言，因为企业会有所变化，它可能会赶上一段高速发展时期，而更多的时候会经历企业的成熟期，或者说某些新常态，这都是正常的大事，是公司在入行之前就觉得意识到的难题。而伟大公司的诞生，其根本还是由谁去做的难题。

那么，如何选择对的人，去引领行业在一个行业相对艰苦的阶段持续前进，这诚然是HR的大事。

根据我的了解，目前的HR普遍存在的情况是，在解决让谁做，不让谁做的难题上，在HR最体系的工作上，在她们可能发挥重要功效的方面，HR所发挥的效果常常不够。

HR普遍存在的三个问题

1、眼光不够高

作为一名HR，如果不能有效衡量组织里面的人员谁行，谁不行，那么这个HR很难说是合格的。事实上，只有非凡的人才能创造出超群的财报，企业要想实现卓越，它必须要任用顶尖的人才。这是我在方正任职期间，对CHO(首席人力资源官)看问题的完全要求，但是在管理实践中北大方正集团 谢克海，HR们又是如何想的呢?他们总是觉得，差不多就行了，他们没有学会如此看人力资源管理。

2、观点不够清晰

作为一名CEO，我相当期待HR能够给到我模糊的看法，希望他希望帮助我去评价某个人行还是不行。但事实上，我们的HR往往模棱两可北大方正集团 谢克海，们习惯使用大约、可能、差不多这类语言，或者使用“原则上……应该……”这类废话。而对CEO来说，某个人、某个班子是下还是上?他下去了，谁上来?这才是根本。

客观地说，在这类小事上，HR对事物自身想得太少，对揣摩老板的愿望用力过多。由于他精神跑偏了，所以他无法产生明晰的逻辑。

3、行动力

在我担任CEO之后，我发现，交办给副总的大事，三五天过后，我只能够听见三个字：“办好了”，其它的修辞都是画蛇添足。但事实上，往往管理者所得到的反馈是，这件事的过程怎样，过程当中的困难怎样，要克服这类困难，请您就某事进一步定夺等等。还有就是，没有管理者不停地督办、催办，一件事就通常很难推进。但管理者要的是多少呢?就是“办好了”这三个字，这就是执行力。

作为HR，我们有没有这样的自信，时刻希望骄傲地说：我把他挖来了，他已然在企业下班了，等等?事实上，我们通常缺少那种气势，你问他项目的推进情况，他说，我正办着呢，这个“正在进行时”会被拖延得无限长。而那种对优胜结果缺乏底气与追求，其实是有普遍性的。

HR要像老板一样有使命感

我们的HR从业者，是否还能反躬自省，我们的CHO，能否扪心自问：我们与、与CEO的逻辑在同一个频道上吗?

当我们与CEO的思维不在一个频道上，我们的目光自然就不对，观点自然就不对，行动也当然就不对。所以我想，作为CHO，我们要有能力、有信心，与公司的CEO保持同一个频道，能与他的战略目光“比翼齐飞”，能够合乎一个大公司对CHO最完全的要求。

最后我想表达的是，我是HR出身，是从CHO“转行”的CEO。我真正做了20年的HR，也教过人力资源的教材，对HR这个行业有着深厚的情感。因此，虽然当前我从事的是CEO的职位，但我认为我是一名分管CEO的HR。

我们明白，在医生里，某一位专家，他既肯定是全省行业的顶尖院士，同时也可以是医生的教授，是一名分管教授的院长。那么，我也可以是CHO兼CEO，所以与各位是同行，并最后会离开HR工作中来。

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