企业合并重组后的业务流程整合与组织结构调整

文本/ Renda战略管理学院

业务流程集成是企业合并重组后整合工作的重要组成部分，是组织运营行为标准化的保证. 它涉及企业在信息，资本，物流，研发以及许多其他运营和生产要素方面的并购. 因此，彼此之间的紧密协作是一项系统的任务. 通过业务流程的集成和流程的优化，企业的组织结构形成了两个层次: 中央控制层和技术实施层，两者共同构成了完整的企业组织形式.

业务流程集成的原理和模型

业务流程集成是指在企业合并重组之后，在双方合并和重组内部，或者在公司之间，对业务流程进行分析，优化，设计和实施. 企业的规模，资源结构和管理结构. 流程，实现流程知识和经验的传递与共享，并与其他整合工作一起共同实现企业合并重组的协同效应.

首先，业务流程集成的原理

企业合并重组后的业务流程集成必须​​遵循以下十项原则:

1. 价值创造原则

企业在合并重组后的业务流程再造中应贯彻并实施价值创造的原则. 并购的价值创造是增强企业能力，提高企业运营效率的过程. 兼并重组企业保持现有的宝贵企业能力，实现并购组织之间优越企业能力的充分转移或扩散，增强现有企业能力并积累新的企业能力，并购将创造价值. 企业流程集成的合并重组可以扩大部门间合作的范围，扩大企业的边界，可以有效地维护企业的现有能力，可以实现企业组织资产的转移和共享，创造新的价值. 用于企业的合并和重组.

2. 以客户为中心

尽管许多公司都已经意识到以客户为导向，但很少有公司将其渗透并巩固到他们的业务流程中. 企业并购重组的主要目的是获得协同作用并创造更多价值，而企业创造的价值最终取决于客户的认可. 业务流程以客户需求和资源投入为起点，以满足客户需求并为企业创建有价值的产品或服务为终点. 它决定了企业资源的运营效率和有效性. 合并重组后的业务流程集成中的客户导向是指从如何完成客户订单，如何开发新产品以及如何实施营销计划，设计和实施业务流程重组的角度来考虑问题，而不是局限于功能. 和分工界限. 因此，合并和重组后，不仅工程技术和管理人员，而且典型的用户都应参与企业业务流程的集成.

3. 考虑供应商和其他利益相关者的利益

作为企业供应链的上游，供应商也与企业有着密切的关系. 交易规模大，交易合同期限长，资产专用性高的供应商与企业息息相关. 在业务流程集成过程中，企业做好供应商集成并处理与供应商的关系非常重要. 随着社会的发展，公司逐渐成为一家社会公司. 任何公司的发展都与股东，政府，债权人，员工，消费者，供应商甚至社区居民等各种利益相关者的投入或参与密不可分. 企业不仅必须为股东利益服务，还必须维护其他利益相关者的利益. 合并重组之后，企业只有将其置于一个庞大的社会体系中才能实现其既定目标，然后才能永远发展.

4. 以信息技术为手段

从全球角度来看，随着Internet和电子商务在业务运营流程中的渗透率不断提高以及对业务运营思想的巨大影响，没有信息技术几乎不可能完成业务流程的工作. 在企业并购重组后的业务流程集成的实施过程中，信息技术也是影响其成败的关键因素. 一方面，有必要在流程集成过程中考虑信息技术的应用，同时使用以信息技术为媒介的流程转换工具来实现数据共享和简化流程. 使用软件工具设计业务流程；在方面上，我们还必须考虑到信息系统的设计必须在企业集成后符合业务流程的结构，从而使其符合业务流程集成设计计划的要求，并作为支持业务流程集成的技术平台.

5. 积极获得高层领导的关注和支持

对于企业的合并和重组，变革过程必须得到高层领导的支持. 业务流程的变化是一个跨职能项目. 改革企业模式和人们的思维方式是一种变化. 它将不可避免地对员工及其工作产生更大的影响. 没有高层领导的明确支持，这是很难进行的. . 领导者必须从战略角度和公司自身利益考虑其可行性. 一旦决定，他们必须完全支持业务流程集成. 高级领导者还需要不断参与，首先，他们必须对融合的愿景有充分的了解，他们必须阐明目标，分配工作和资源，同时对融合过程进行一定的监督和控制. . 高级领导者的明确支持和持续参与可以大大提高成功进行业务流程集成的可能性.

6. 保持沟通的及时性，全面性和针对性

充分沟通的目的不仅是简单地传达信息，而且是获得支持. 沟通必须始终及时，全面和针对性. 首先，及时性是指企业应在需要时向员工，客户，供应商和其他利益相关者提供及时的信息，以避免因信息不完整甚至信息失真而引起的冲突和误解. 其次，全面性是指公司应向利益相关者提供共同关注的关键信息，包括公司的现状，必须整合公司业务流程的原因以及公司的未来远景和短期目标. 最后，除了上述共同关心的信息外，公司还应根据各利益相关者的需求交流不同的信息.

7. 坚持分步实施和关键原则

合并和重组后，企业需要尽可能保持可管理的运营环境. 因此，尽管在合并和重组后实施业务流程集成需要重新考虑公司的业务流程，但不要同时进行所有集成. 计划. 对于许多公司而言，合并重组后一次将所有业务流程集成在一起往往超出了企业的能力，因为实施业务流程重组不仅需要巨大的实施成本，需要更多的实施人员，而且往往会产生一个强大的组织振动会带来更大的变化风险. 要实施业务流程整合，必须考虑企业合并，重组和整合的分阶段安排. 业务流程集成是实现合并和重组以提高公司价值的再造工程，结合公司的总体发展战略，并以公司的战略目标为指导，优先考虑并重点关注那些对公司核心竞争力影响最大的关键业务流程合并重组后. 然后以此为目标，合理确定可测量的过程实施点. 企业必须实现第一场战斗，并使用它向所有员工传达强烈的信息，然后逐步整合和优化其余流程.

8. 注意流程集成的系统化

在合并和重组之后，业务流程集成是与企业各个方面相关的系统变化. 企业的各个过程是相互制约和相互联系的. 由于企业业务流程管理缺乏系统性，经常会发生一个流程的随机变化，严重影响其他流程. 业务合并重组后，业务流程集成必须​​注意跨部门和跨组织的流程，并从系统角度优化流程. 合并重组后，集成工作是一个整体，其他集成工作的顺利进行是流程集成成功实施的重要保证. 在流程再造的过程中，还应注意并开展系统集成，企业文化集成和信息系统集成等工作. 只有及时采取这些保证措施，才能保证各种过程的有效运行.

9. 持续改进

实施过程集成必须​​没有一劳永逸的思想，我们必须坚持持续改进. 流程管理和设计应保持持续改进的状态，始终使企业的前端最大化客户满意度，并且公司的后台建设也必须保持连续的水平. 为了确保流程整合的顺利实施并在合并重组后达到预期的整合效果，企业必须不断地对整合的业务流程进行操作，调整，标准化和优化，最终达到提高企业价值的目的.

10. 注意集成模型和方法的适用性

对于不同的合并和重组交易，由于诸如合并和重组的类型以及双方实力的差异等因素，不能一概而论，应选择不同的模型和方法. 如何有效地识别重组环境是成功进行流程重组和转换的前提. 企业流程集成必须​​考虑资源的约束，例如法律，公司人员，系统公司并购重组后的整合方案的设计与实施，文化，设备和技术. 如果忽略这些资源约束，则流程集成将变得不切实际，并最终失败. 例如，要将采购流程与信息化手段整合在一起，首先要考虑的是人员的质量和技术手段. 如果员工不完全了解信息系统，或者企业的信息技术水平尚未达到一定水平，那么是否采用这种方法，有必要进一步证明，否则过程集成可能会过于激进，但会适得其反.

第二个业务流程集成模式

企业合并和重组后的不同业务流程集成模式可以选择不同的决策变量，例如业务流程集成中涉及的流程集成的范围，宽度，深度，范围和时间. 业务流程集成的范围是指集成中涉及的流程级别；广度是指整合是发生在部门内部，部门之间还是公司之间；深度是指业务流程集成的深入层次，其中一些仅涉及技术和步骤级别的更改，其中一些还包括企业文化的更改和适应；幅度是指流程整合手段的激烈程度，即并购企业组织边界之间流程知识的转移，扩散和共享的程度.

选择了不同的决策变量，并且集成模式也不同. 首先，就广度而言，合并重组后的业务流程集成通常是跨部门和跨组织的；从深度上讲，技术层面的流程集成无法实现协同作用，而集成只能渗透到企业文化中，只有这样，我们才能取得更好的结果. 因此，尽管两者都很重要，但它们都不可行. 其次，与其他流程集成相比，流程集成的完成时间不是很重要. 因此，企业选择业务流程集成的范围和业务流程集成的范围作为划分业务流程集成方式的决策变量.

第一个决策变量，即纵坐标是业务流程集成的范围，主要是指企业合并重组后，流程集成涉及哪个级别的流程. 企业流程通常分为两个级别: 价值创造流程和支持流程. 价值创造过程主要是指为组织的客户和组织的运营创造价值的过程，包括产品/服务设计过程，采购过程，产品/服务生产和交付过程，营销过程，售后服务过程等. 支持过程主要是指支持组织的日常运作，生产，产品和服务交付的过程，包括财务管理，人力资源管理，公共关系，信息管理，法律服务等过程. 如果业务流程集成涉及这两个级别的流程，则此集成模型的范围相对较大. 如果业务流程集成仅涉及管理和支持流程的集成，则此集成模型的范围相对较小.

第二个决定性变量，即横坐标，是指企业合并重组后业务流程的集成程度，是指集成方法的强度. 整合是指重新定义合并和重组的党派过程的主要替代者. 整合范围较小是指合并重组过程中的替代程度较小，这种整合和完善是逐步进行的. 基于这两个决策变量公司并购重组后的整合方案的设计与实施，我们将合并重组后的业务流程集成分为五种模式，如图4-2所示. 为了便于分析，如果仅查看过程集成的范围，则可以将综合（迁移和综合）新设备统称为综合模型，将部分（迁移和部分）新设备统称为综合模型. 作为部分模型；同样，从业务流程集成的角度来看，可以分为迁移模型，新模型和维护模型.

图4-2业务流程集成模式

1. 综合移植模式

全面的-迁移模型是指业务流程集成涉及较大范围和较大集成范围的模型. 在这种模式下，合并重组公司完全吸收了合并重组公司，使其成为合并重组公司的有机组成部分. 流程集成的范围涉及功能级别甚至是操作级别，合并重组企业将采用合并重组企业的大部分流程. 该模型的目的是实现业务流程知识和能力的转移，以培养和提高新企业的核心能力. 合并重组通常适用于实力雄厚的合并重组.

2. 全面的全新设置模式

全面的—新模型是指涉及相对较大范围的业务流程集成和中等集成范围的模型. 在这种模式下，双方合并和重组的功能技术逐渐转移，彼此逐渐向对方公司注入资源，通过整合形成新的业务流程，并利用双方的优势全面建设新业务来克服不利条件处理系统. 该模型适用于同等实力的相关合并与收购. 由于两党合并重组前的流程系统各有其合理性和方面，因此，新工作流程的制定应融合双方的优势，顺利实现工作对接，而不是简单地合并合并重组. 派对. 流程移植或合并和重组方流程的替换.

3. 部分移植模式

部分的-迁移模型是指企业合并和重组后业务流程集成的较小范围. 例如，它仅涉及战略流程集成和财务流程集成，但集成相对较大，集成方式非常激烈. 该方法主要适用于具有强和弱非相关性的并购. 双方的合并重组可以共享一些基本服务，如财务管理，信息系统，公共关系等.

4. 部分新模式

Partial-新模式是指一种模式，其中企业合并重组后的业务流程集成范围相对较小，范围适中. 该模型适用于以多元化发展为战略并取得协同效应的非相关并购，尤其是在双方实力不强的情况下.

5. 维护方式

此模型指的是以下事实: 业务流程集成的范围很小，甚至在短期内几乎保持不变. 该模型适用于一般的金融并购，或者并购之间的相关性很小，资源或产能共享的协同效应很小. 合并重组后，如何整合非常不同的合并重组工作流程，使双方能够在同一个平台上进行开发，是一个非常复杂的问题，但是对于这种类型的合并重组，这个问题是必要的但不紧急. . 因此，在这种情况下，您可以使用维护模型在短时间内彼此共存，而无需转移和共享运营资源，从而使新企业中存在多样化的工作流. 盲目移植或流程整合会给员工的工作带来很多不便，不利于企业合并重组后其他整合工作的顺利进行.

流程优化下的企业组织结构

为了真正体现为客户创造的价值并满足相关利益相关者（债权人，供应商，员工和所有者以及社区）的要求，流程优化需要流程之间的相互依赖关系，以最大化整体绩效. 这需要将由于组织结构变化而给整个企业管理活动带来的风险降至最低. 因此，过程优化的组织形式类似于人的结构. 既有“骨骼和中枢神经”支持人类从上到下的运动，也有“肌肉和神经末梢”对外界的反应. 同时，有大量的含能流体运动. 具体而言，一个是控制，主要是通过高层控制来达到总体目的，并实现组织活动和人员的高层调整；第二是协调，主要是对环境，技术和客户需求敏感和灵活，并做出回应；第三个是信息传递，组织内的所有部门和级别在信息检索和传递方面都是无障碍的.

正在进行流程优化的企业的组织结构包括两个层次: 中央控制层和技术实施层.

1. 中央控制层

在经过过程优化的企业的组织结构中，“中央控制层”是组织结构的最高级别，着重于一些重要的管理功能，例如战略管理，人力资源管理，财务管理，合同管理，以及信息建设和管理. 角色是掌握组织变革的关键因素. 因此，中央控制层可以控制重大事件，重大人员权利和重大项目的投资决策权. 在内部，它主要从事组织结构创新，业务流程创新，机制创新和企业文化；外部需求来刺激潜在需求，开拓市场并为企业创造可持续的未来.

因此，在流程优化下的组织结构的“中央控制层”是要找到一种最佳的控制方法: 它不会因过度控制而导致僵化，官僚主义和热情丧失，也不会由控制控制. 出现了混乱；同时，有必要完全摒弃传统组织结构中的等级制度，采取抓大放小的原则. 除了建立一些重要的管理职能外，其他管理职能也通过分散连接，以公司总部为核心，重要职能部门为构成要素，分散形成一个开放的骨架和类似中枢神经系统的结构.

2. 技术实施层

企业中央控制层的建设和总体战略的制定客观上需要技术水平的支持，即重建与其相对应的技术实施层，这是企业实施的组织保证. 既定的策略. 企业技术实施层基于知识和技能，将各个领域的专家或知识型人才纳入重要的技术部门. 这些技术部门不仅是完成任务的主要结构，而且是资源，技术和人员的整合和优化的基础和标准. 企业技术实施层完成的工作将由许多“以任务为中心的自我管理团队”组成.

技术实施层似乎是中央控制层的外层，但它不是传统组织结构的下层. 它属于组织形式的水平和网络结构，即根据项目管理方法，将具有不同工作能力的员工组织成一个虚拟的或松散的组织. 但是，员工职位不是固定的，但工作可以跨领域，目标很明确. 通过管理水平的精简和效率，业务流程的重组和速度，企业内部利益的调整和改善以及企业与环境之间的关系，完善现有技术实施层，充分发挥作用发挥员工的内部潜力和创造力，使企业能够最大程度地释放员工的潜力并提高工作效率. 可以说，企业技术实施层作为“神经和神经末梢”，是其可持续发展的动力.

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