IT运维管理，我们需要流程，而不是混乱

2004年，据了解，国家海关信息中心（以下简称“信息中心”）正在ITIT的运维管理中实施ITIL，但具体情况是通过与中国海关副局长唐文志联系而获悉的. 信息中心运营管理部门，今年3月. 当被问及采访时，唐文治谨慎而委婉地说: “我们才刚刚开始探索，没有成功. 不要以我们为榜样，也不要以我们为基准. 我们还有很多方法可以提出来. 其他人学习. ”

4月初，唐文治终于接受了我们的采访. 作为信息中心运维管理的代表，她向我们详细介绍了信息中心的运维，从而使我们能够构建信息中心的IT服务管理流程. 并充分了解了宝贵的经验.

基于ITIL的IT运维管理的价值有两个方面，一个是流程建设，另一个是技术改进. 国家海关信息中心对基于ITIL的运维管理进行了初步探索.

当我们第一次去信息中心接受正式采访时，唐文治参加了由该中心召集的“如何建立投诉电话”研讨会，讨论持续了不少于十分钟. 会后，唐文志告诉我们，会有许多类似的讨论，通常是针对看似很小的具体问题，但是每次讨论都是非常必要的，只有解决了这些具体问题，才能解决大问题. . 由此可见，ITIL实现的复杂性.

运维管理是一个艰难的开始

H2000海关清关业务管理系统是国家海关的大型集中系统. 一旦出现问题，影响将遍及全国. 可以说，海关H2000系统于2002年在全国范围内启动，将全国海关清关系统由分布式管理转变为集中管理. 这样一来，海关系统对运维管理提出了更高的要求，因为核心安全部门的信息对中心的压力自然会更大.

“自从各地海关系统逐步转换以来，H2000系统处理的海关申报量每天都在增加. 转换的海关越多，我们承受的压力就越大. ”交换机的早期场景仍然在内存中.

过去，清关业务的实时数据主要集中在每个海关，而信息中心则主要负责清关后的数据收集和一些网络数据的传输. 随着H2000系统的启动，实时数据被汇总到信息中心. 信息中心必须确保资产在应用程序，系统和网络的各个级别上的正常运行，以确保通关业务畅通无阻，否则会产生重大影响.

此外，由于大多数核心技术都掌握在信息中心内，因此信息中心还必须承担向外界提供集中式客户服务和技术支持的任务. 这种情况的要求使得信息中心在进行分布式支持时必须比以前有更高的服务保障水平，并改变外部服务内容相对单一的情况，增加服务内容，增强服务强度.

面对严峻的形势和巨大的压力，信息中心必须依靠自身来思考和促进运维管理. 根据实际需要，信息中心全面承担了H2000系统集中监控的技术支持，并响应了各种要求: 从扩大监控范围开始，目前的监控级别涉及网络，系统，网络等各个层面. 应用;到2003年，2014年3月，扩大服务范围，增加服务人员和服务内容，并开始为国家海关提供H2000系统支持工作.

与此同时，信息中心也已经开始在技术服务流程规范方面进行一些重大改进，例如H2000系统管理框架的开发，故障管理程序等，这些工作已经使故障发现，报告和通知清除程序. 规定.

尽管2004年之前的所有工作主要依靠自身经验的积累，但并没有与行业的先进理论进一步融合，但是可以说运维管理的建设和实践活动信息中心已经开始.

第一次认识ITIL:

从变更管理开始

2004年，信息中心各个级别的人们开始广泛接触ITIL的一些想法，但是如何将其与自己的工作结合起来尚未找到突破. 当时，信息中心发现现有的运维管理机制还存在诸如变更等问题. 根据汤文治的说法，由于新的H2000子系统是在那时开发和启动的，因此原始系统一直在不断调整. 任何小的变化都可能对整个H2000系统产生较大的影响，并且可能会影响这一可能性.

“每次遇到更改时，我们都会更加紧张，担心系统会出现问题或无法预测的事情. ”唐文治说: “很在发布变更之前都不了解变更的原因. 通常不清楚是谁通过了变更的批准，以及中心在一段时间内做了什么变更. 领导层人们通常知道在实施更改之前的最后一刻必须进行更改；也有一些已实施的更改it运维管理流程，而服务人员在接到咨询电话后不知道这些更改. 问题在于，其中之一是变更过程不透明，另一个是存在更多变更.

为了确保变更的质量并使变更过程标准化和透明，信息中心的领导者决定从变更管理开始，并根据ITIL的概念标准化变更管理. 为此，信息中心成立了变更管理项目团队，并邀请顾问作为指导.

顾问采用了一套标准方法: 进行访谈和调查，根据ITIL的要求设计变更流程，经过信息中心内的多次讨论和修订，制定了信息中心变更管理的通用框架. 形成. 同时，信息中心的变更管理项目团队在各部门的配合下，开始进行变更管理培训，并制定了各种变更目录的管理规则. 在实施准备工作三个月后，变更管理流程于2004年10月18日正式启动.

现在，如图1所示，必须先提交变更请求，然后由变更负责人对变更进行分类和分类；然后根据提交的更改的内容，专家和中央协调小组成员（部门领导）将进行批准，重大更改还需要更改管理委员会主任（信息中心总监）的批准. 因为对于重大更改，不仅批准更改的内容，还影响关键因素，例如更改的实施日期和时间是否会对更改发布前的业务产生影响. 简而言之，应根据变更的重要性来确定各级人员的批准.

在这里，唐文治对中心发布的“变更管理方法”进行了客观的分析和评价: “虽然我们不能保证变更过程是标准化的，但以前的问题将不复存在. 但是可以说变更流程标准化之后，它比以前更加透明和清晰，领导者和相关人员可以了解事物的来龙去脉，而现有的数据也可以使各级领导者了解企业的​​整体状况. 更改信息中心的工作. 防止或改善发现的缺陷. “

2004年10月，信息中心开始优化服务流程支持平台，同时对信息中心中现有的故障管理，变更管理，知识库等流程进行优化和集成，建立问题管理系统. 过程.

还绕道而行:

工具和流程的协调

在谈到实施过程中的教训时，唐文治真诚地表示已绕道而行. 从2003年底到2004年初，信息中心引入了IT服务管理系统平台，并希望使用该平台来帮助标准化故障报告和服务请求流程.

但是，当时工具的功能规划与管理思想，故障管理系统的构建以及故障管理流程的优化和改进没有很好地集成. 因此，尽管该工具记录的数据可以循环和查阅，但解决了不同办公地点的支持人员之间的联系问题，但是数据的可读性和可分析性相对较差，并且票证流通的状态尚不清楚

例如，由于使用该工具时未设计记录的关键元素，因此后来发现需要记录的一些关键文档代码，联系人，联系电话，详细说明等混合在一起. ，统计信息和查询更加困难，并且很难为以后的决策提供依据.

制定变更管理流程后，要明确流程，系统和人员角色，管理思想和预期效果也相对清晰. 因此，在工具平台上规划和定制变更管理流程的效果是相同的. 比较明显. 该过程不仅易于实现，而且收集的数据也更易于进行统计分析.

关键是让ITIL着陆

海关信息中心ITIL实践中最关键的问题是什么？唐文治告诉记者: “我们一直强调并关注如何将ITIL置于地面上的问题. 顾问通常会根据ITIL理论给出一套标准的内容. 如果我们不强调结合实际情况该单元很可能无法制定计划，因此很难进行内部培训和推广，因此在实施过程中必须有自己的想法，这样计划才更加实用方便进行实际操作. ”

例如，ITIL要求统一所有更改，并根据流程进行更改. 但是，在信息中心的实际工作中，不可能一步一步获得它，并且信息中心尚未建立集中的配置. 因此，在这种情况下，信息中心的方法是首先列出更重要的资产（包括应用程序项）作为变更管理的范围. 如果表中列出的内容需要更改，则必须按照更改管理过程进行；如果它不在变更管理的范围内，则可以考虑不遵循标准流程. 这实际上反映了ITIL本地化的问题.

“一盘棋”和“一盘棋”

基于ITIL的ITIL运维管理探索还远远没有结束. 目前，信息中心正在进一步优化和调整现有流程，并准备建立知识库以实现知识共享. 下一步是为国家海关建立混合服务台，以建立总署和海关的技术支持节点. 联系人.

“全国各地的海关必须建立游戏管理机制. ” H2000系统启动后，海关总署负责人一直在倡导这一想法. 2004年，中华人民共和国国家管理总局召开了首届全国海关操作安全会议，对安全操作提出了明确要求. 年初，部门领导进一步明确表示: “ 2005年是海关科学技术管理之年”，海关的运行管理水平达到了前所未有的水平.

建立国家海关“一局制”运作管理机制，是指国家海关从上至下，从业务到技术建立紧密的联系，共同确保海关信息系统的正常运行. 信息中心作为技术支持部门，需要不断规范服务台建设，故障管理，变更管理和问题管理的具体工作，并加强有关部门和单位的联络协调. 只有每个“棋子”都着眼全局，发挥自己的作用，并保持相关联系，才能共同分发海关运维工作的“好棋子”.

图1国家海关信息中心变更流程图

图2国家海关信息中心的办公室场景

观点

IT运维管理的价值是什么？

国家海关信息中心运营管理部副部长唐文治

记者: 信息中心现在从事这些工作的意义是什么？有什么影响？哪些方面更重要？

唐文志: 基于ITIL的信息中心IT运维管理建设的意义有两个方面: 一是建立规范的运维管理流程，二是促进技术进步，其核心是提高信息中心的服务保障能力.

当前建立的服务管理平台是用工具来支持流程，并通过系统建立技术支持人员之间的联系，从而可以进一步保证流程的标准化和可操作性，这是重要的部分. 但是，必须强调的是，IT服务管理实践必须基于流程构建，并且构建服务平台并不是实际活动的唯一部分. 例如，现在该中心已经建立了各种报告机制. 如果发生重大事件，则必须报告给上级领导. 定期报告错误的运行状况和运行安全信息. 因此，即使没有服务平台，高层领导也可以了解系统运行的整体情况. 因此，该工具平台不会给运维管理带来翻天覆地的变化，而只会提高或提高管理水平. 运维管理的关键在于是否存在一套告诉我们该怎么做的管理思想和方法.

在信息中心实施ITIL后，最明显的效果包括三个方面:

首先，找到一种提高运营服务质量的方法. 它改变了以往从技术层面而不是从管理方法和管理方法进行考虑的做法，这是其核心价值.

第二，提高运维人员的服务意识.

第三，过程更加清晰. 收到问题后应该做什么，如何分配，转移和解决，这比以前更清楚了，可以进行跟踪，分析和总结.

在去年由国家海关推广H2000系统的情况下，信息中心可以完成大量的服务支持和运营保证工作，可以说是该中心最大的效益. 实际工作是分不开的.

要执行良好的运维管理，管理人员必须正确理解IT服务工作的重要性，尤其是高级领导，这将在整个工作的发展中发挥至关重要的作用. 所有参与服务支持的人员都应该建立这种理解并达成共识. 如果没有达成共识，将很难协调和推进. 特别是对于诸如国家海关信息中心之类的公益机构而言，推动这些活动没有经济利益. 因此，必须从服务和用户的角度来理解这个问题. 我们必须有这种压力和动力，加上管理层的积极推动，才能进行良好的运维管理建设.

谚语

管理者应该获得有关其工作效率的信息it运维管理流程，以便他们可以与预期目标进行及时比较并纠正偏差.

-管理大师Drucker

管理职能的本质在于认识好人和激励优秀的人才.

—英国福特汽车公司总裁山姆·托伊

升级下属是一件可喜的事情，但是解雇员工却令人担忧. 两者都必须仔细考虑，而不要鲁ck.

—英国电信（1970-1976年）理查德·杜布森（Richard Dubson），英国利兰德州总统（1976-1977年）

作为公司高管，您应该了解，任意分配任务给员工基本上是对下属的侮辱.

—英国原子能管理局局长（1967-1981）约翰·塞尔（John Sear）

为了实现统一的行动和追求目标，应编制公司章程作为行动参考，清楚记录各种权限和工作细节.

-BL Ltd.汽车集团总裁兼执行董事Rey Hollocks.

一群高技能和谦虚的人在一起工作比一群整日互相称赞的技能差的人更好.

-Arthur Ginison Corporation副总裁Bussel

大型企业成功的关键在于其分级责任制是否健全；各级主管是否具有适当的决策权和责任感.

—汤普森报纸兼总经理韦德·汤普森

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