危机管理案例分析————以三鹿为例_ [完整版]

危机管理案例分析-以三鹿为例，市场经济条件下企业面临的形势越来越复杂. 外部宏观环境，如国际背景，国家政策，行业状况，社会状况，技术升级等都会影响. 鉴于企业的总体趋势，企业本身的状况复杂多样，这就要求领导企业集团要时刻把握宏观趋势，根据自身情况制定适合自己的发展战略，以赢得竞争. 但是毕竟，人们是有限理性的. 当公司面临危机时，公司领导应如何做出决定性和针对性的决策？应该采取什么方法将危机转化为机遇？这需要完整的危机应对机制. 但是，在中国的普通企业和公众中，我们发现，在中国人民心中，危机管理的意识仍然很薄弱. 自SARS以来，尽管中国的学术界和企业对危机管理有了初步的了解，但相对于公司而言，这显然是不够的. 本案将以三鹿集团为蓝本，运用当前的危机管理理论，分析其在应对危机过程中采取的各种措施，指出其不足之处，并发表自己的见解. 这种情况分为三个部分. 第一部分简要介绍了三鹿集团. 第二部分是案例的核心部分，它将分析三鹿集团的危机应对过程. 第三部分是本文的总结，并对当前的《危机管理理论》稍加笔墨.

第一部分三鹿石家庄简介三鹿集团（简称三鹿集团）是一家中外合资企业危机管理案例分析，位于中国河北石家庄. 它的主要业务是奶牛养殖和奶制品加工. 它的主要业务是奶粉，其持有的方石是石家庄三鹿股份的56％股份. 合资公司是新西兰恒天然集团，后者持有43％的股份. 三鹿集团的前身是成立于1956年2月16日的“快乐乳品生产合作社”. 该公司曾经成为中国最大的奶粉制造商之一，其奶粉的产销量连续15年居中国首位. 2008年8月危机管理案例分析，其产品发生了三聚氰胺污染事件，其声誉急剧下降. 2008年12月24日，三鹿集团被裁定破产. 2009年2月12日，石家庄市中级人民正式宣布三鹿集团破产. 第二部分三鹿集团危机管理流程分析三鹿集团危机管理流程回顾三鹿领导集团总经理: 田文华副总经理: 王良玉杭志奇1.自2007年12月以来，三鹿集团已收到消费者的投诉. 2. 2008年5月17日，客户服务部以书面形式向领导小组报告了情况. 3. 2008年5月20日，成立了一个任务组. 田文华团队负责人，王良玉负责技术研究，杭志奇负责奶源管理，蔡树伟和张振玲（原副总裁）负责市场信息处理.

4. 2008年6月上旬，技术研究小组发现了问题，但小组和6个质量检验部门（湖南食品质量监督检验所，长沙食品质量监督检验中心，徐州产品质量监督检验所，国家乳业发现问题根源的地方有质量监督检验中心，国家环境产品质量监督检验中心和农业部牛奶质量监督检验中心. 5. 2008年7月下旬，小组终于找到了问题的根源. 6. 2008年8月1日，王玉良向田文华报告，田文华承担了应对危机的任务，但要求不泄露任何有关三聚氰胺的信息. 从上述三鹿事件的进展情况来看，它可以分为两个阶段. 第一阶段是从2007年底到2008年5月初. 此阶段是危机的热身阶段，第二阶段是2008年5月. 从2008年8月中旬开始，所有事件都浮出水面，危机已经出现. 从上面的第一阶段可以看出，从市场上消费者投诉的出现到客户服务部门向领导层的书面报告的书面介绍，这一时期是危机的初期. 该部门和下属部门都没有对消费者的投诉给予足够的重视，并没有将最佳时间浪费在应对危机上. 由此可见，三鹿集团内部缺乏危机感，也不了解解决危机的最佳时机.

从远古时始，就有关于心境平和的古代教训. 它教会人们在一个舒适的环境中保持清醒，了解如何预先计划并最大程度地减少危机发生的可能性. 三鹿集团显然缺乏危机意识. 这是三鹿问题的重要原因之一. 如果在消费者投诉的早期阶段，三鹿能够给予足够的重视并采取相应的纠正措施，那么这场危机的损失将不会太大. 第二阶段是三鹿集团危机出现阶段. 在这些阶段中，三鹿的高级已经意识到内部问题，但他们并未找到问题的根源. 他们直到七月才发现三聚氰胺. 三聚氰胺被发现后，尽管三鹿集团总经理召开了紧急会议以制定应对计划，但他要求不披露有关三聚氰胺的信息. 所有后续行为注定三鹿集团将破产. 2008年7月，三鹿集团召开了多次会议，讨论三聚氰胺问题. 尽管会议决定采取一些补救措施，但其高管要求封锁媒体，并安排副总裁蔡树伟和张振玲分别处理消费者和媒体事务. 一方面，它使用退货和换货等方法稳定消费者，防止他们向媒体透露有关三鹿的投诉，而媒体方面则通过支付用来控制媒体，并防止他们向消费者投诉三鹿. 的新闻. 披露. 由此可见，三鹿集团完全误解了危机的本质，认为危机的关键是媒体，错误地将媒体的公共关系视为危机的根源，认为掩盖事实会改变危机的根源. 危机转变为安全局势，这就是“鸵鸟效应”的典范.

三鹿发现有毒奶粉的来源是三聚氰胺，没有及时通知消费者，也没有清除所有产品. 相反，它继续掩盖事实，只撤回了一些产品. 起点是稳定市场并确保公司利益. 它根本不考虑消费者的健康问题，并将公司的利益置于公众生命安全之上. 可以看出，三鹿集团没有履行应有的社会责任，而忘记了企业的管理是基于人的. 必须从消费者的角度来处理危机，负责任的态度是应对危机的根本出发点. 简而言之，危机管理必须至少遵循以下原则: 时间至上原则危机的发生通常是紧急的，并且不允许拖延. 企业管理者应注意抓住机遇，设法在最短的时间内解决事件，并有理由. 进行处理. 三鹿错过了机会，因为它违反了时间第一的原则. 保护利益相关者权益的原则企业的经营宗旨无非是满足公众的需求并得到公众的认可，从而获得发展. 危机的出现首先是利益相关者的权益受到损害，因此危机管理的核心应该是保护利益相关者的权利. 事故发生后，三鹿集团始终回避责任，隐瞒消息，严重损害了公众生命安全. 这种错误是无法原谅的，大众企业的基石也就丢失了. 这注定了巨大的三鹿的垮台. . 沟通原则信息的有效传递是管理者做出各种决定的强大基础，它是消费者与公司之间的联系. 通过两者之间的有效沟通，消费者可以获取有关公司的信息，并根据自我判断来判断公司. 做出判断，公司还可以通过了解客户来获得有关消费者态度和认知的准确信息，这有利于制定合适的消费者策略.

三鹿集团客户服务部门的呆滞工作态度可以说给三鹿集团造成了巨大损失. 尽管据说三鹿事件是突然发生的，但有其发生的原因. 从危机管理的角度来看，其缺乏有效的危机应对机制是导致危机根源的另一个重要原因. 从业务部门到中间的客户服务部门，再到高层，各个部分都没有发挥应有的作用. 危机源于牛奶. 由于缺乏危机意识，奶源业务部门放松了警惕，并没有消除处于萌芽状态的危机. 由于缺乏危机意识，该部推迟向消费者报告投诉，并失去了解决问题的最佳时间. 企业的高级管理人员也缺乏对危机的意识，做出了一系列错误的决定，最终使公司误入歧途. 如果可以建立危机应对机制，公司将不会急于面对危机. 因此，将来企业可以从以下几个方面进行努力. 首先，树立危机管理意识，将危机思维灌输给员工，并充分参与. 危机无处不在，企业内外的所有环节都可能存在危机. 如果管理方面稍有疏忽，则隐患可能会逐渐成为主要危机. 只有动员所有员工参与，才能发挥集体作用. 省电，从而降低管理成本. 其次，学习内部和外部经验并建立适合您的危机应对机制. 通过比较可以发现，外国公司应对危机的能力明显高于中国本地公司，而且在中国有很多案例成功地应对了危机. 公司可以结合自己的优势来建立适合自己的危机应对机制. 一个完整的危机信息分析，危机信息整理和危机信息传递到危机管理系统是一个很好的尝试.

最后，可以建立一个单独的危机应对部门来负责收集，分析和整理以上信息，以供决策者参考. 并培养应对危机的人才，以便在发生危机时能够果断，正确地制定有效的危机应对计划. 第三部分总结了一些危机不是洪水猛兽，因此它们并不可怕. 只是公司缺乏危机管理的意识，他们不准备应对危机，或者对他们的印象很浅而没有形成深刻的了解. 发生危机时，需要在紧急时间和信息不足的情况下做出决策. 企业高管通常承受巨大压力. 这不可避免地会做出一些不利于企业健康发展的决策. 因此，企业应从心理上客观地理解危机，并将其视为一种可能性. 企业核心经理在公司中的作用是不言而喻的. 因此，企业的危机管理首先应引起领导者的重视. 因此，作为企业的领导者，应该主动树立危机意识，对现状感到不安. 支撑作用. 同时，企业领导者必须正确把握危机的关键点并正确分类，以使他们在危机应对期间不会偏离轨道. 最后，对中国当前的危机管理理论有一点了解. 首先，中国对企业危机管理的研究还不太长. 许多理论处于试验阶段，因此仍然存在许多不足. 例如，尽管危机管理中强调预防的原则，但是许多理论都集中在危机管理实践研究之后的危机上，并且缺乏有说服力和系统的危机预防理论，因此研究重点应转向危机之前的搜索和预防阶段.

建立可行的危机预防机制. 其次，从图中可以看出，在企业危机预警系统的信息收集阶段所收集的信息主要针对公司内部部门的危机信息，即针对内部，而针对危机. 企业的内部不一定局限于内部，所有与企业相关的行业，企业面临的社会环境以及国际环境都会影响其生存. 因此，应从企业价值链的角度出发，考虑企业的内外部环境，从企业价值链的角度建立危机预警系统. 参考资料: 1.常铁民《企业危机管理》科学出版社2004年8月2.战略管理课件

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