企业危机管理相关案例分析

作者: 未知

摘要: 企业危机与人们的老年，疾病和死亡一样不可避免. 因此，企业应有效地进行危机管理，将危机转化为机遇. 本文首先分析了危机和危机管理的理论，然后总结了通过公司业务过程中发生的危机事件导致企业危机管理失败的原因，最后为公司如何规避风险和成功提供了一些启示. 将危机转化为机遇主要包括: 树立危机意识，建立危机预警和监测机制，预防未来事件，迅速做出反应，防止危机蔓延，尊重事实，对主动承担责任并着​​重使用媒体和网络将危机转化为机遇的力量.

关键字: 企业危机管理；危机;商业机会

危机管理是指对可能导致危机爆发的所有因素进行有计划，有组织，系统的预测，分析和预防，以确保危机爆发之前和危机爆发之后，能够以最快的速度解决危机和有效的方法. 使损失最小化的管理过程. 成功的危机管理不仅可以有效地解决企业面临的危机，而且可以通过危机管理过程增进企业对外部的了解，重塑企业的良好形象. 不成功的危机管理将对企业产生不利影响，甚至将企业推向衰退的泥潭. 因此，危机管理在业务运营中起着至关重要的作用. 那么，面对全球竞争中的危机，中国公司和企业家如何应对危机并将其转化为商机？

I. 危机管理失败案例分析: 危机→风险

风险一方面包括风险，另一方面包括机遇. 成功处理危机将危机转化为机会，而失败的治疗将危机转化为风险. 在整个危机管理失败中，不难发现常见问题.

（1）企业危机管理意识不清

企业通常不会正确地看待危机管理，而只是认为危机管理是非常正常的管理活动. 尽管一些公司意识到危机是不可避免的，但由于危机管理中非过程性决策的特点，许多管理人员始终认为危机是不寻常的事件，危机管理也是非周期性的管理活动. 在对《财富》 500强首席执行官的调查中，有89％的CEO认为商业危机是不可避免的，不到50％的CEO表示他们有应对危机的计划，但97％的CEO坚信危机到来时，可以轻松处理. ①由于对危机的轻视，很少有公司系统地学习与危机管理相关的知识，并提供有关危机紧急管理的培训和演练，并且很少公司将危机管理纳入其业务战略，这使企业的危机管理能力处于低水平.

（2）缺乏社会责任感导致危机

企业应为股东创造合理的利润，并对所有相关利益集团履行相应的社会责任. 在明确产权的特征下，当企业社会责任要求企业自主行为对利益相关者，社会和环境造成或可能造成不利影响时，他们应具有公平的倾向和自我反省的意识，并在必要时予以纠正. 补偿并执行行为. 义务.

但是，面对危机，一些公司将利润放在首位，而不是利益相关者的权益. 这种现象的出现是由于缺乏正确的经营理念，公司对利益相关者极不负责任，而宁愿牺牲利益相关者的利益来保护自己的利益. 结果，经常发生恶性的多米诺骨牌效应，导致危机1. 不可控制的发展使企业面临尴尬的境地.

对于江苏省无锡市的重金属含量过高的情况，当发现某些员工的尿镉含量明显异常时，松下不主动承认这一错误，向员工表示歉意并向他们提供赔偿，但从概念上说是借口，并拒绝承担责任. 典型的缺乏社会责任感导致松下的企业形象下降，公司声誉下降和业绩下降.

（3）危机管理缺乏前瞻性和远见

许多公司认为，企业危机是无法预测和控制的. 公司所能做的就是事后补救. 对于公司而言，建立永久性危机管理机构是不可能的，也没有必要. 结果，公司通常没有健全的危机预警系统. 使其缺乏前瞻性和可预测性，易受危机影响，公司不知道危机何时发生以及其发生的原因. 即使在危机过后，公司也不知道如何应对，他们似乎无所适从，只能暂时站稳脚跟. 结果，他们常常陷入混乱.

自2007年4月以来，戴尔在LCD显示器和其他配件方面一直缺货危机管理案例分析，导致越来越多的中国消费者无法在直销承诺的时间内获得订购的计算机产品. 网上悄然启动了“运送时间，维护消费者权益”活动. 与许多企业意外的危机事件不同，戴尔对缺货信誉危机的沮丧在于上游制造商危机的转移和蔓延. 但是，戴尔并未阻止供应链中出现缺货的可能风险. 缺乏日常危机管理和危机预警导致这场意外的风暴.

（4）内部和外部沟通机制不完善

不良的内部沟通可能会使员工和利益相关者对公司失去信心: 一方面，管理人员难以及时了解新情况；另一方面，管理人员很难及时了解新情况. 另一方面，经理人下达的指令也难以及时执行，不利于公司实施危机管理措施.

不良的外部交流将使公众缺乏完整而可靠的信息来源，从而留下了想象和捏造的空间，以致错误地导致危机的恶化和升级；这也不利于公司获得政府的支持，这阻碍了危机的快速解决. 以公司与媒体之间的交流为例. 媒体关系对于公司来说是薄弱的一环. 一些公司担心媒体对危机的炒作会引发公众恐慌，这不利于解决危机，因此他们拒绝了媒体. 一些公司甚至被媒体扭曲. 行为过多.

2006年6月，富士康未对《第一财经日报》发表的有关富士康劳工工作状况的两份报告做出积极回应，而是将作者和报纸的编辑委员会告上了法庭，并提出了3000万的建议. -高赔偿要求. 富士康的举动将自己推向了媒体敌人的位置. 许多媒体使用诸如“暴行”和“恐怖主义”之类的词来表达自己的愤慨，各界人士都指责富士康不能客观地对待媒体的报道. 富士康的举动就像是疯狂而恶作剧的恶作剧，使自己成为攻击的目标，并使公司陷入危机. 尽管双方最终达成和解，但对公司的影响是不可逆转的. ②

真实性是新闻报道的基本原则. 但是，由于客观事物和环境的复杂性和可变性，以及记者观察问题的立场的不同观点，媒体报道中不可避免地会出现错误. 有失真报告时，有关企业应分析和确定失真原因危机管理案例分析，并采取不同的策略，而不是采取激进的行动. 否则，负面形象长期出现在公众面前会加剧企业形象的反感，加深企业危机.

（5）不及时处理将会加剧危机

一些公司认为，危机只会带来负面影响. 当危机发生时，有关公司将忽略危机并被动应对. 他们不能正视问题的存在，也不能及时掌握问题发生后的主要矛盾并采取相应的措施. . 有时，即使企业意识到问题的存在，它也不会寻求自己的原因，而是避免回避或盲目地强调客观原因，试图推卸责任，甚至有些人在没有公众的情况下掩盖了危机的事实. 的知识和企图逃避责任. . 一方面，这种目光短浅的行为可能导致危机蔓延，另一方面，往往会使公众对企业抱有不负责任的看法，从而降低企业的声誉和产品忠诚度，从而促进了企业的发展. 危机的恶化，导致企业陷入困境绝望的泥潭无法自拔. 2007年6月19日，该国首例致命手机电池爆炸在甘肃金塔县发生. 作为有问题手机的制造商，摩托罗拉首次未能采取积极措施，事件发生了约10天. 之后，以逃避事件的责任为出发点，将爆炸的责任归咎于手机电池，同时，在没有权威证据的情况下，爆炸的罪魁祸首不是最初的摩托罗拉电池. 这样，由于用户在高温条件下长期误用机器而引起的爆炸已引起一阵不规则波动. 不仅许多媒体和公众认识到摩托罗拉推卸责任的真实面目，而且在广东和其他地方的手机电池安全检查中也引发了更大的消极情绪.

第二次成功的危机管理案例分析: 危机→机会

成功的危机管理可以使公众对企业有更深刻的了解和认可，并将危机转化为商机. 因此，面对危机，识别并有效利用机会将使公司能够在公众心中树立更好的形象，这是危机管理的精髓. 在处理危机事件的整个过程中，不难发现成功进行危机管理的最重要部分是重新获得消费者的信任和忠诚.

（1）建立危机意识，建立危机预警和监测机制，防止危机发生

首先，企业必须在意识形态上树立危机意识，并且在日常运营中必须具有“生于悲痛而死于幸福”的紧迫感. 例如，小天鹅公司实施“末日管理”，目的是使企业从高级管理人员到基层员工都意识到他们始终面临着潜在的危机.

第二，公司必须改善危机预警机制，不断监测社会环境的变化，预测，分析和评估可能的危机事件，提前发出警告，并制定危机应对计划等，以消除危机中的问题. 萌芽阶段. 企业危机预警和监视机制的目的是从根本上防止危机的形成和爆发. 它是一个预先处理危机的系统. 它是通过分析预警指标来获取预警信息，以获得评估信息并发布危机的方法. 警报以防止将来出现问题.

再次，建立危机管理团队. 危机管理团队应是企业的常设机构，应包括决策层负责人以及企业各个部门（如公共关系部门，人事部门，安全部门）的主管或人员. 部门，财务部门和技术部门）. 这些人除了日常工作外，还必须注意企业的危机情况. 一旦企业发生危机，应迅速派遣团队，履行职责，协调危机并最大程度地减少损失. 在丰田的“问题广告”事件中，尽管丰田还建立了危机预警系统，但由于企业内部管理问题，预警机制并未发挥应有的作用，最终导致了“问题广告”事件. 这需要加强危机管理团队的建设，并着重于改善内部管理；同时，要重视危机意识的日常宣传教育，对特定事件进行专门培训. 这样，一旦危机迹象出现，企业将迅速识别它，并在员工的共同努力下，危机将迅速消除.

（2）快速反应以防止危机蔓延

危机事件的发展是周期性的: 潜伏期，爆发期，扩散期和解决期. 在潜伏期，危机处于定量变化阶段，此时危机最容易解决，但由于没有明显的征兆事件，因此不易引起注意. 在紧急时期，事件将迅速蔓延，引起社会广泛关注. 危机的破坏性将随着时间非线性地增加并爆炸. 同时，在危机过后，政府或媒体通常会进行干预. 这时，企业的一切措施都会受到公众的关注. 如果企业不采取行动或推卸责任，将会加深危机的破坏性. 因此，一旦发生危机，公司应迅速做出反应并采取措施控制局势的发展，以防止事件的扩大. 并且应该做出快速响应: 首先，公司应该对危机事件保持警惕，及早发现问题，并尽快做出正确的决定. 其次，在危机发生后，您应该及时（在24小时内）表达自己的立场，这表明公司对危机事件的积极态度不仅可以平息信息不透明造成的虚假谣言，还可以赢得公众的信任. 3月5日，《深圳商报》发表文章“川长虹在美国被骗很多，欺诈额可能高达数亿. ”文章说: 长虹在美国已被大量骗局，并在行业中传播得很好. 这似乎是不争的事实，并说长虹的欺骗行为使对外贸易经济合作部感到震惊. 3月6日，股票市场开盘仅一个小时，四川长虹遭受了巨大的抛售，股价暴跌. 在这次突如其来的危机中，长虹迅速做出反应并及时采取了措施. 首先，在危机发生之日，长虹及时向各大媒体发表了声明，在一定程度上防止了负面信息的传播. 其次，在危机发生后的第一时间，积极采用政府公共关系，媒体公共关系和公共关系，以尽量减少危机给企业造成的损失，并尽可能重塑企业形象.

（3）尊重事实，主动承担责任

危机过后，企业必须尊重事实，主动承担责任，赢得公众的理解. 否则，危机的负面影响将进一步加深，最终将给企业造成无法弥补的损失.

当公司发生危机时，公司必须以真诚，真诚和诚实的态度从公众的角度来处理问题，这不仅可以反映公司的社会责任感，而且还可以赢得公司的信任. 上市. 危机过后，公众的关注点通常集中在兴趣和情感两个方面. 在利益问题上，企业应该把公共利益放在首位，权衡企业和公众的利益，达到双赢的效果. 对于情感问题，公司应向公众表示慰问，并通过某些渠道向他们道歉，以解决根深蒂固的心理和情感关系问题，赢得公众的理解和信任.

即使受害者对事故负有某些责任，也不应对公司负责. 从公共心理学的角度来看，当公司在发生危机时逃避责任或责怪消费者时，这更像是在逃避，只会引起公众的不满. 此外，一旦受害人和公司有自己的见解并纠缠在问题中，他们只会使事情变得越来越大，不利于解决危机.

由于所生产的含有PPA，因此中美Skr的企业形象及其产品市场将面临严峻考验. 为了维护企业形象并保护消费者，分销商和其他利益相关者的利益，中美采取了以下措施: 在接到政府的通知后，公司从消费者的角度停止了康康泰克的生产和销售. 销售，并建立电话回答消费者和顾客的问题，从而树立保护消费者利益的正面形象；为了稳定经销商，中美斯克通过各种方式减少了经销商的损失，以保持对经销商的忠诚度；为了恢复股东对公司的信心，公司邀请股东到生产现场，让他们看到员工的士气高涨. 此外，还调动了英国和美国研究总部的专家来论证新型抗过敏药的可行性. 同时，告诉股东他们已经制定了一些处理计划，并有信心解决危机. 这使股东可以再次看到商机，并同意继续进行其他投资. 正是因为中美两国充分考虑了公众利益，才能保留Contec的良好品牌形象，并避免了多米诺骨牌效应. （4）专注于利用媒体和网络的力量将危机转化为机会

媒体是公司公共关系的重要外部对象. 它对企业危机事件的报道无疑是最具代表性和直观性的. 同时，它是一把双刃剑. 如果使用得当，它可以消除危机. 不当将加剧危机. 因此，与新闻媒体保持良好的合作关系并赢得媒体的正面报道对企业来说至关重要.

2004年1月16日，临泉县鹿寨镇永庄村村民张光奎抱怨说，购买的三鹿婴儿奶粉（批号2003.9.3）存在质量问题. 2004年4月22日，《 Y州晚报》报道，假冒的三鹿婴幼儿奶粉被三鹿婴幼儿奶粉认定为不合格产品，没有假冒迹象.

针对上述问题，三鹿集团积极与媒体进行了沟通. 它首先向全国96家媒体解释了此事的真相，并将合格证书传真给了媒体. 然后主动接受中央电视台的采访，并通知全国主流媒体记者观看王小亚. 富阳的现场报道以及对假阳性事件的新闻分析，使尽可能多的媒体能够再现三鹿集团的积极报道.

在这个“假奶粉案”中，三鹿集团不仅成功地解决了危机，而且还成功地控制了媒体的舆论指导，利用主流媒体为其免费做广告，将危机转化为机遇. 扩大其品牌知名度.

（5）弯曲救援企业并化解风险

当公司面对消费者的质疑时，公司本身的自卫通常效果不大，没有说服力，很难为公众所接受，但是对公司不感兴趣的第三方的观点消费者将获得消费者的信任，尤其是权威机构的验证和有关专家的评论，无疑会给消费者带来困惑的灯塔.

2006年，新西兰网站报道了Fender Soda和Minolta橙汁，英国食品标准局证实其中含有抗氧化剂和防腐剂，可能具有致癌风险. 两种软饮料都面临着退市的危机. 在这种情况下，中国饮料工业协会和国家质量监督检验检疫总局发布了检查报告，声明中国和销售的230种软饮料的苯含量在世界卫生组织规定的安全饮酒范围之内. . 随后，中国科学院化学研究所的胡亚东教授表示，目前在中国尚无相关研究可以证实软饮料会致癌. 在这种公共关系措施下，国内舆论逐渐平息了对这两种饮料及其关联公司的疑虑. 面对危机，如果公司通过强大的第三方传递信息并保存弯道，它们通常会获得公众的完全信任，从而将危险变成危险.

注意:

①陈子彤，王其林. 企业战略管理与危机管理的本质[J]. 科技进步与对策，2000（4）.

②孙长虹. 中国企业危机管理研究[C]. 吉林大学2007年硕论文，共14页.

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