供应链促进海尔直销

文字/何欢

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供应链催生了海尔直销张瑞敏布直销

[中国最大的家用电器公司对与家用电器大卖场玩游戏感到厌倦. 2006年7月，在九年供应链体系的支持下，海尔决定启动直销策略. 张瑞敏以物流为指导，拉动了海尔集团的发展历程，并在多元化的整合和成本竞争中先后获胜. 在新一轮大胆的比赛中，他的冒险能否再次成功？ ]

在家电行业中传闻已久的直销模式，但没人敢超越雷驰，已经在海尔集团秘密推出！

就在一个月前，记者通过国美电器的高级管理层获悉，国美电器与大中电器共同获得了海尔5000万元产品付款结算的授信额度. 此前，海尔和西门子是仅有的两家通过家电大卖场结算的家电公司. 这个消息很容易被视为海尔对日益强大的家电连锁企业的妥协. 但是反击显然早在酝酿中. 张瑞敏似乎对与家电大卖场玩游戏感到厌倦.

“是张总提出这个想法的. ”王正刚对海尔的新计划直言不讳. 2006年7月19日，从开发区仓库回到海尔物流总部办公室的王正刚似乎有点累，但是当他谈到海尔集团尝试直接销售的物流系统布局时，总经理海尔物流的员工立即感到兴奋. 该计划不到一个月前才开始.

Haier的计划很简单，那就是尝试跨越家用电器商店并直接面对用户的销售和分销. “您可以直接通过Internet，电话，海尔商店购买我们的产品，我们将以最小的交货距离满足您的需求. ”王正刚说.

直销店也是海尔直销计划的一部分. 尽管几年前海尔启动了直销店战略，但尚未将其作为重要计划实施. 2006年7月，海尔突然开始在央视和其他主流媒体上增加直营店的广告. 让人联想起先前与商店阿里巴巴（Alibaba）的战略合作，种种迹象表明，海尔在终端布直销的步伐已大大加快.

什么样的变化正好导致张瑞敏在这个看似平静的市场中突然做出了惊人的决定？在新一轮的中，他的筹码将从何而来？

张瑞敏的“全面服务”理论

自1998年以来，张瑞敏一直试图以物流为指导，拉动整个海尔集团的发展方向，并在多元化的整合和成本竞争中屡获殊荣.

海尔物流在2001年经历了物流产业化的萎缩，在2006年夏季再次被推到了最前沿. 在海尔全球品牌战略的支持下，海尔供应链管理系统支持的“直销”业务模式正在试行. 它的特定项目是海尔最近酝酿的“包装服务”.

王正刚告诉记者，早在6月的一个月前，张瑞敏就已经提出了这个想法，现在整个项目正在如火如荼地进行，“现在，我们正在提议一整套直接提供B2C服务的服务. 用户，包括产品. 完整的研发，完整的分销，完整的用户购买和完整的Haier服务. ”

最新的试验已经在海尔集团总部所在地的青岛启动. 现在，青岛某些地区的消费者只需拨打海尔的购物，或登录海尔的商店，选择所需的商品，然后在家里等待海尔的服务人员在指定时间内交付产品. 个性化产品也可以单独生产和分发.

这仅仅是一个巨大项目的开始. 作为一家综合性的家用电器公司，海尔的家用电器产品涵盖了整个白色家电，黑色家电和米色家电市场. Haier的想法是，当一个家庭需要多种Haier产品时，可以通过同一标准接口通过网络将它们连接在一起. 在此基础上，消费者甚至可以通过手机短信来控制家用电器的运行.

以前，海尔曾尝试过计算机，冰箱，洗衣机，微波炉等产品线. 在这些产品的研发过程中，海尔考虑到了用户的需求，并进行了特殊的设计和供应商集成. “在几年或更长时间内. 当每个人在网络设备中越来越受欢迎时，我们都可以提供这样的服务. ”王正刚说.

王正刚在谈到“包装服务”的前景时说: “我们的包装开发不仅要考虑功能，还要考虑颜色和风格的统一. 所有家电都可以形成风格. 流行的家居装修风格和主色调来设定家用电器的颜色. 购买时，请前往海尔的或大型购物中心的海尔柜台. 下订单后，将其交付到门口. 其次是一整套服务. ”

海尔先前推出的“奥运包装”已经展示了“完整包装”的原型，但是“完整包装服务”更加关注“完整包装”而不是“服务”. 根据海尔的调查，消费者在购买海尔产品时遇到了很多问题. 如果他们同时购买一台冰箱和一台洗衣机，则需要先发送一次冰箱，然后再发送一次洗衣机. 海尔希望通过建立“包裹递送”能力来节省重复成本.

王正刚提到油价上涨对物流成本的影响. “现在外部环境在变化，物流成本也在变化. 到今年年底，油价将与国际化保持一致，升至每升8元. 对于物流而言，成本确实很高. 现在为了节省成本，我们必须删除必要的链接. ”他说.

王正刚为海尔算了一笔账，“用户经常一次购买十，八或八套海尔产品，这样我们就可以满足分销成本最小的用户的需求. 它在大型购物中心出售，一个人只买一个，有20人买，他们会给20. 如果实施了一套完整的分配，则一个用户买了3或4个单位，对于同样的20个单位，我可以运行五个或六个用户来满足要求. 更少的我要运行十二个以上的家庭，这样可以降低成本并加快速度. ”

海尔认为，传统的“配送中心－家电商店－用户”配送模式已经明显增加了物流成本. 实施集中配送和集中仓储以最小化仓储成本至少可以降低商场的仓储成本.

海尔物流为执行该计划而透露的各种细节表明，海尔已为直接进入直销市场做好了充分的准备.

王正刚的《最后一公里》

当格​​力和国美之间的战斗结束时，家电制造商开始重新定位他们在国美，苏宁和大中型家电商店中的地位.

与其他家用电器公司相比，海尔的优势在于，将产品投放市场后，可以兑现. 在家电商店的“低价促销”活动中，海尔的产品从来都不容易摆放，但海尔的产品始终可以在购物中心选择.

海尔与家电商店之间更深层次的矛盾是不能保证物流服务. 购物中心使用购物中心自己的汽车将货物交付给用户. 但是，在海尔看来，其物流业务存在许多问题，例如分销质量，产品处理和交付服务. “（消费者）购买海尔的东西，购物中心的推销员也是海尔. 当交货缓慢时，许多消费者认为这不是购物中心的问题，他们会认为这是海尔的问题. ”王正刚说.

海尔通过不同的渠道推广直销模式. “您会看到海尔哪种产品最适合您朋友的房子，您可以致电购买；在海尔的商店，我们将通过单击将其交付给您；您也可以去海尔的经销商处选择产品，然后选择完成后直接运送到您家；您甚至可以去购物中心，选择产品并告诉我们，我们将直接发货. ”王正刚在陈述了各种购买方式之后说，海尔希望当前的家电商店成为产品. 展示架供消费者选择，而存储和分配链接则由海尔直接操作.

在直接商业模式中，最困难的事情是“最后一英里”. 这就对海尔物流原有的分销系统提出了改变. 原来，海尔只有干线运输能力，但是现在它必须进入城市航站楼. 为了运输海尔的批量生产产品，海尔物流基本上使用大型模型. 为了节省成本，需要分批交付，但现在需要将其分成更多批，并将一辆车的容量分解为十辆甚至一百辆. 汽车正朝向终点站.

终端配送系统的要求更加严格海尔成套家电促销，操作也更加困难，这几乎等同于在海尔物流的原始网络上构建新的网络.

面对新销售方式带来的物流环节的变化，海尔不仅需要改变其物流资源，还需要改变其业务流程，还必须对其信息系统进行升级. 在2001年对海尔的国家物流网络进行整理后，王正刚再次被任命为最具挑战性的工作.

在产品越来越同质化的情况下，家用电器与服务竞争. “如果您能在十天内交付，那么您当然不愿意在二十天内购买. 在类似的情况下，海尔希望增强物流服务和全套服务的优势，因此我希望使物流具有竞争力或谈论卖点. ”王正刚认为，直销业务模式不仅在优化物流环节和降低成本方面发挥了积极作用，而且还在不断增强海尔物流的竞争力.

“全套服务”只是张瑞敏提出的直销策略中的一部分，该计划将来会扩展到更大的范围. 例如，海尔无法将产品直接交付给海外用户，但是直销是海尔在海外推广的关键方式. 像以前的战略调整一样，张瑞敏再次悄悄地扩大了自己的布局.

张瑞敏多次使用物流作为方向舵来推动整个海尔集团的发展. 在1998年，它是多元化下的整合. 2001年后，工业化承包后，供应链连接起来. 今天，这是海尔在物流的支持下对公司的第三次战略指导.

与过去不同，在接下来的大胆游戏中海尔成套家电促销，海尔面临着强大的下游合作伙伴-渠道提供商. 海尔的供应链是否已经成熟到足以支持新的商业模式？它是否为这次冒险节省了足够的筹码？

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