数千亿家用电器巨头之战的背后有一个谜: 海尔的格力海信长虹如何发展？

在不同家用电器公司选择不同路径的背后，最终结果是相同的，其核心是“生存，发展，增长和实力”. 因此，无论哪家公司选择哪种方式，都应该得到尊重和学习.

何洋||写作

大浪将赢得这场比赛. 在过去的两年中，中国家电行业出现了许多拐点，一直在进行调整，市场也在不断下降. 其中，家用电器界注意到，各个行业和类别的家用电器领导者已经开始从过去的同一条路，拥挤的风和模仿肋骨向多元化，多元化和多元化发展. “百花齐放，百户争夺”的品牌. ，这是一种多类别的新模式.

最明显的是，海尔，美的，格力和海信，长虹，TCL在中国家电行业的“千亿”阵营中目前有六家公司，它们各自的发展路线现在截然不同: 家用电器类别在竞争的交汇点上，智能家居是一个共同的追求，并且在其他新途径和新类别中还有其他探索，并且它们不会重叠. 最终带给整个中国家电行业的是“传统商业市场低迷”中的动态局面.

在白色家电领域，海尔和美的长期以来一直是紧密的业务往来，双方都很早就开始了跨境扩张. 海尔进入了金融，文化，房地产，医药，物流和分销等领域海尔玄机手机，而美的则进入了机器人技术，物流和分销领域. 最终，除了家用电器业务之外，两家公司现在都位于工业互联网的平台上，在那里他们会合和融合.

通过平台的开放，海尔整合了“供我使用”的全球资源，并迅速建立了庞大的工业互联网平台COSMOPlat，并基于自身的资源以及在制造，创新等方面的积累，该互联网平台将成为100推广和出口了许多行业和领域，最终出口了海尔先进的管理理念，系统和系统；

Midea基于对KUKA机器人的资本兼并和收购，并开始进入机器人技术和设备自动化领域. 然后，基于其数字化转型和对传统制造业务的智能升级，美的构建了M.IoT工业互联网平台，该平台将开始制造领域的文化以及智能设备硬件和解决方案设计软件的功能. 输出模块和各种行业的解决方案.

如您所见，从白电业务到工业互联网平台，尽管海尔和美的选择的业务相似，但进入的方式并不相同: 海尔用于开放平台，整合资源和利用平台优势来度过难关. 下游产业链不直接进入. 例如，海尔没有空调冰箱压缩机的布局. 同样在工业互联网时代，海尔涉足核心机器人，智能制造设备等，但整合了外部资源. 相反，美国依靠``垂直整合''产业链，从冰箱空调压缩机明治到KUKA机器人的进一步外部扩张是``自有产出''的构想.

格里是一个特例. 尽管它也是一家白色电力企业，但格力凭借一类空调实现了1000亿美元的规模，依靠空调实现了2000亿美元的规模. 这也基于格力在空调业务上的巨大成功，多年来格力的多元化扩张一直以空调为中心. 从最初的洗冰业务到空调渠道提供商的补充，再到后来的机器人自动化，手机和新能源汽车都可以依靠空调平台的资源进行部署.

例如，格力机器人和自动化设备有助于格力空调和冰洗业务的制造转型，并且还可以使世界不受外界因素的影响；格力空调的商人和安装人员可以驾驶格力新能源汽车并使用格力手机，以格力电饭煲做饭和吃东西，使用格力洗衣机洗衣服. 同样，格力的新能源业务，其初衷是确保空调无需电能即可使用外部能源，可以使用电能，还可以提供家庭照明.

在公司董明珠的规划中，高达1000亿的空调业务，不仅是赢得了隐藏式空调销售冠军的格力空调的全国分销商盛兴恒兴，还有格力洗冰业务，手机业务，甚至是新能源业务等多元化扩张梦想. 从一开始，它就在格力空调的平台上进行孵化，该平台可以迅速扩，然后形成“一个强大的大”商业模式. 但是董明珠却忽略了一点: 格力已经成为空调的代名词，而在其他领域和类别中，格力并不，吸引力也越来越小.

海信和长虹都属于地方国有企业. 他们从彩色电视业务开始，发展成为一个涵盖家用电器消费，城市交通和商业用途的综合企业集团. 最终，他们继续在“ B + C”多轨上继续前进. 可以说，这两家企业的转型与日本松下的转型路径十分相似: 它们都是从消费电子消费市场向商业行业转型的. 唯一的区别是，海信和长虹非常重视家电业务. 它比Panasonic高，并且Panasonic的商业业务发展明显快于两家公司.

过去，海信和长虹先后实现了白色家电的多元化，并都通过资本兼并和收购. 长虹从电视转为空调后，通过并购合肥美菱进入冰箱行业. 从电视到空调，海信通过收购北京雪花和广东科龙扩大了冰箱业务的规模和实力. 不同之处在于，海信现在取代长虹成为第一大彩电，并利用科龙荣盛来实现冰箱业务的实力，并通过海信日立占据了家用中央空调的领导地位. 当前长虹市黑白电器业务面临“不大不强”的上限，亟待突破.

与商业类似，海信专注于显示技术，光纤宽带，智能交通等通信技术领域，虽然取得了阶段性成果，但离最终目标还有很长的路要走. 特别是在核心技术，软硬件的协调以及系统解决方案方面. 长虹商业业务的当前发展尚未进行规模化和系统化. 以前，它先后投资于智能社区，使用智能烹饪机布置中央厨房等. 与此同时，它还利用军事资源来积累新能源.

可以看出，商业市场的布局是一样的，海信和长虹在选择上有明显的差异，但大多数都是基于过去的一系列技术积累和沉淀. 例如，海信的显示技术为其进入医疗领域提供了帮助，而长虹的军事技术为其进入新能源和储能提供了帮助. 在这些路径的背后，显然是基于企业可以覆盖的能力和资源，并且在风险安全带下，它促进了业务多元化的探索.

TCL也是一个特例. 作为一家价值数十亿美元的家电巨头，该公司于去年年底将家电消费业务与半导体业务分开. 最终，TCL集团将占收入70％的家用电器终端业务出售给了由李东升等高管投资建立的公司. TCL集团已成为以液晶显示面板为主导的半导体公司，收入不足500亿元. 家电终端业务与TCL集团无关，因此该公司的创始人李东升“断了船”，并推动了该集团从大到小的分拆. 这是该公司对家用电器终端业务未来发展的惨淡前景，并希望通过. LCD面板等半导体业务的战略定位和重估为TCL在物联网时代赋予了新的业务价值.

目前，对于李东升而言，将“竞争加剧，利润减少”的家电业务与上市公司分离，并出售给团队控制的公司，有望解放家电业务. 规模和利润受到折磨，为转型和转型留下了空间. 同时，将半导体业务留在上市公司中将有助于恢复TCL集团在资本市场上的商业估值和市盈率，从而渴望开发和扩展半导体业务的融资.

在过去的两年中，在中国家电市场，不同的公司采取了不同的发展道路. 从家电圈的角度来看，只要方向正确，就不要怕漫漫长路，因为最终，所有道路都会通向罗马！

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