组织职能分析96131

案例1松下电器的组织结构松下电器公司（以下简称“松下电器”）是世界上最大的家用电器公司之一. 松下成功的主要因素之一是组织合理. 松下电器采用分级管理和分级核算，并实行分部制. 公司的运营和管理分为两个层次，即总部层次和业务部门层次. 总公司的最高领导层是董事会. 董事会有（即）. 在的主持下，由总裁（总经理），副总裁和董事参加的业务战略会议是公司的最高决策机制. 在董事会下，由总裁主持的执行会议由副总裁出席，执行董事是公司的最高管理部门. 总公司一级设有健全的职能机构，包括总务部，人事部，数据部，经理部，技术部，生产技术部，产品检验部，法规管理部，海外业务部，业务部. ，宣传业务部，业务计划办公室，环境管理办公室和中国办公室等数十个部门中有2000多名研究人员，技术人员和管理人员. 总部将根据产品设立业务部门，例如电视业务部门，录像机业务部门，电子零件业务部门和电池业务部门. 业务部门有一名董事，负责业务部门的管理. 他定期召开部门会议，由业务部门的各个职能部长和工厂负责人参加，以研究和确定业务部门业务管理中的重大问题. 业务部门还设有职能部门，包括总务部，人事部，经理部，技术部，质量保证部，财务部，采购部和销售部.

松下电器在1933年成立了三个业务部门. 这是日本第一家采用该部门制度的企业. 业务部门是具有独立会计功能的自负盈亏业务部门. 因此，业务部门系统可以更好地明确各部门的职责和权限，发挥其积极性和主动性，进一步开展分工. 但是，每个业务部门独立后，更容易脱离中央控制，各个部门之间的合作也变得越来越困难. 同时，高度化的部门不一定具有应对所有产品危机的全球视野. 因此，行政总裁松下幸之助专注于四个主要职能，以平衡权力下放. 首先，松下建立了严格的财务制度，财务总监直接向总部报告了财务状况，并建立了严格的会计制度: 第二，松下成立了法人银行，每个部门的利润汇总如下. 增加投资时，您必须从公司的银行贷款. 二是人事管理权的集中. 松下认为，人才是公司最重要的资源. 每个拥有初中学位的员工都必须经过总部的仔细审查. 所有管理人员的晋升必须由总部仔细审查；第四，松下公司采用集中式培训体系，所有松下员工必须接受松下价值培训. 这形成了分权和集权的结合. 问题: （1）绘制松下公司的组织，并指出其组织结构类型. （2）这种组织结构的优缺点是什么？松下如何解决其缺点？案例二: BT业务发展与组织BT集团于1992年8月正式成立，注册资本6800万元.

该公司主要从事家用电器的生产和销售，同时从事房地产开发，技术开发和咨询，商业贸易，进出口业务等. BT公司的前身是一家成立于2000年的集体企业. 1968年. 在1980年前，它生产塑料瓶盖，汽车制动阀，柴油发电机等产品. 金属风扇的生产始于1980年，该产品被农业部授予“优质产品”的称号. 1987年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，并于次年被省政府授予自营进出口权. 它可以直接将产品销往国际市场，并生产所需的设备和原材料. 1988年，工业总产值和销售收入突破1亿元，出口创汇超过400万美元. 直接隶属于该公司的BT风扇工厂. 1989，1990年被评为省先进企业，国家二线企业. 为了开拓巨大的家用电器市场，这个取得了显著成绩的乡镇企业于1990年与外国投资者合资成立了BT空调制造. 1992年3月，经省人民政府成立了以该企业为核心的BT电气企业集团. 同年5月，BT集团的核心公司改组为股份公司，三个月后更名为“ BT Group Co.，Ltd.”. （以下简称BT公司）. BT公司的公司治理结构由股东大会，董事会和监事会以及总经理，副总经理，总工程师和总组成.

公司总部设有总经理室，行政人事部，财务部，运营部，销售部，进出口部，证券部，法制宣传部，广告部，研究所，技术委员会等机构. BT公司拥有一个风扇工厂，空调设备工厂，家庭发电厂，房地产公司，贸易开发公司以及节能工程研发中心. BT还拥有控股公司和控股公司，例如BT空调制造，WL汽车制造和WL钢发展. BT的主要产品包括空调，电风扇，微型空调，电机，小型家用电器等. 英国电信认为，空调和小家电在具有广阔的市场潜力. 特别是从1980年代中期开始，家用空调市场开始缓慢发展，1990年代以后，年需求量迅速增长. 空调的主要消费者是社会团体和城市居民. 到1991年底，该市场的渗透率约为1％. 至于广大的农村地区，随着家庭收入的增加和电力供应问题的解决，对空调的需求也将增加. 因此，英国电信预计未来十年将是对空调的高需求时期. 同时，英国电信公司看到，由于强劲的市场需求，家用空调行业也迅速发展. 生产能力正在迅速扩大. 到1992年底，全国空调器的生产能力已达到300万台，供过于求的迹象开始出现. 当时中国有80多家主要的空调制造商，但规模都没有超过40万至50万台.

BT于1986年开始生产空调. 到1991年底，共有27个模型，分为三个系列: 窗户，对开式和橱柜式. 公司拥有世界上最先进的生产技术和检测设备. 在1990年代初期，它已经形成了30万台空调的年生产能力. 1992年，BT空调的产销量达到11.4万台，销售额为2.2亿元冷气机行业，市场份额为8％. 次年，公司利用从发行新股中回收的股份来扩大生产能力，从而将空调的生产规模从30万台增加到50万台. 近年来，英国电信的空调器生产规模进一步扩大. 到1998年，产销量已超过100万台，并在全国同行业中名列第一. 在空调出口方面也取得了重大成就. BT小家电开始时用风扇生产多余的设备和场地. 1990年代初期的生产能力仅为100,000台. 主要产品是加热器，加湿器和冰箱蒸发器. 1992年实际产销量为17.1万台. 1993年，BT公司着眼于未来的发展，将这些小家电从风扇生产系统中淘汰，建立了电厂，并投资1600万元将其生产能力扩大到50万台. 后来，经过进一步的发展，BT小家电已跃居行业前列. 据统计，1998年，BT风扇的生产和销售超过一千万，在全球销售冠军中排名第一；电饭煲生产和销售150万台，稳居国内同行业第一. 此外，英国电信集团（BT Group）最近已宣布计划建立中国最大的小家电制造基地. 预计包括风扇，电饭煲，电磁炉，饮水机，电热锅和即将到来的微波炉在内的小家电产品的年产值将达到50亿元.

随着各种业务活动的发展，英国电信集团从1997年开始实施业务部门制度改革，根据产品类别将原始业务部门划分为五个业务部门，即空调，风扇，电饭煲，电机和小型家庭电器事业部. 改革激发了各个运营单位的热情. 同时，该组织还发现这两种风扇和电饭锅的销售和服务网络是高度兼容和互补的. 为了优化资源分配，英国电信公司于1999年下半年将风扇业务部和电饭锅业务部重组为英国电信小型家电业务部（原来的小型家电业务部更名为小型家电业务部） II）. 小型家电业务由国内营销公司，国外营销公司和六个生产工厂组成. 营销公司与生产工厂之间的关系已从单纯的生产和销售关系变为销售关系. 营销公司是生产工厂的客户. 营销链接是两家主要营销公司的唯一责任. 由生产质量和设备质量造成的损失由生产产生. 工厂承担. 英国电信公司认为，新系统的实施将使业务部门进入“市场管理”和“客户服务”状态. 根据提供的信息，请回答以下问题: 1.属于BT集团的每个生产和运营单位，例如: ①风机厂，空调设备厂，家庭电厂； ②房地产公司，贸易发展公司； ③BT空调制造本公司，WL Motor Manufacturing Co.，Ltd.和WL Steel Development Co.，Ltd.与BT Group Co.，Ltd.都有关系: A.均为之间的关系子公司和母公司.

B. 所有这些都是企业内部命令链上的行政关系. C.所有财产权均由具有独立法人资格的企业之间建立. D.①，②类别是分支机构，分支机构与总公司之间的关系冷气机行业，③类别是子公司与母公司之间的关系. 2.根据案例材料，1992年，国内市场空调的生产和销售总规模达到: 2.2亿欧元. B.300,000单位C.约142.5万套. D.约300万套. 3. BT公司于1997年开始实施业务部门系统. 这是什么样的改革？ A.权力下放. B.部门划分的转变. C.同时调整部门方法和操作能力. D.无法从案例材料中学习. 4.在1997年实施“五个主要业务部门”的改革与1999年下半年重组“小家电业务部门”之间的这段时期内，一些最初位于BT公司总部最有可能在改革期间进行调整或撤消吗？ A.运营部. 销售B.进出口司广告科. C.证券部，法律办公室. D.研究所，技术委员会. 5. BT公司首先成立了进出口部，然后成立了一家外国营销公司. 这表明其国际运作进入了哪个阶段？ A.商品贸易. B.跨国投资. C.在海外建立子公司. D.已成为一家跨国公司. 案例3 Bitbite公司的分散管理Bittele是一家总部位于美国芝加哥的大型美国合资公司，拥有450个分支机构，经营9种干产品，其中许多产品（例如Clark棒棒糖，Joe的中国食品等）都是名牌产品.

该公司的年销售额超过90亿美元. 多年来，Bitli通过收购其他公司来制定积极的进取策略，并取得了快速的发展. 公司的传统方法是: 每当购买公司或制造商时，通常都会保留其原始产品，从而成为合资公司新产品的市场；另一方面，它对每个子公司采取分散化的形式. 允许新购买的分支机构或工厂保持其原始的生产管理结构，而不受合资公司的限制和约束. 由于采取了这一战略，该公司成为了一个由许多分支机构组成的联合公司，这些分支机构没有统一的目标，彼此之间的联系很少. 1976年，在此发展战略的退休后，Dem被任命为. 新戴姆（Dem）的意图是使公司朝新计划的方向发展. 根据他的新策略，Dem出售了56个子公司，但同时又收购了西北饮料工业公司. 根据Dem的说法，除了发展方向的问题外，该公司还面临另外两个主要问题: 一是每个子公司都面临着向社会推出新产品和向社会推销新产品的问题. 对于工作，Dem决定使用奖金系统，以奖励其下属分支机构经理每年10,000美元. 但是，对于那些收入超过10,000元的分支机构的经理来说，10,000元的奖金可能并没有多少刺激性.

另一个更严重的问题是如何在维持原有的权力下放系统的同时，提高对增派工作人员的认识，以及如何在部门和人员中扮演角色. Dem决定派更员到每个下属部门，以更好地协助各个团队的工作. 但是，一些经理认为仅仅增加额外的员工是不够的. 其他人则认为无需增加额外的人员. 单个联系人可以用于联系多个单位，即集中管理. 公司有一个财务部门，但是这个财务部门根本无法控制这么多分支机构的财务活动，因此，联合公司的总部甚至无法理解和掌握其下属部门的支票付款. 案例讨论问题: 1. Bitli在权力下放方面能做得更好吗？ 2.您如何看待Dem的激励方法？ 3.员工的作用是什么？如何协调生产线与员工之间的关系？答案（1）Panasonic Corporation采用业务部门的组织结构. 这是一个基于组织的产品，区域和服务目标的组织结构，该组织结构将组织划分为多个业务部门. 业务单位系统的组织结构是分散组织结构的一种形式. 除以它的业务部门具有强大的力量. 除了保留人事管理，财务控制和组织监督的权力外，组织的最高领导者还把权力下放给业务部门. 业务部门由业务部门负责人负责，开展独立的业务活动和独立的会计核算，并拥有自己的职能部门.

因此，业务部门是在组织最高权限下设立的半独立管理部门. （2）优点和缺点: 业务部门系统可以使高层管理部门摆脱日常行政事务，并专注于组织的战略问题和决策，这有利于组织的运作. 另一方面，业务部门系统也可能导致组织的完整性下降，加强部门主义，增加管理部门的数量并复制组织. 松下如何解决其缺点？首先，松下建立了严格的财务制度，其财务主管负责直接向总部报告其财务状况，并建立了严格的会计制度: 第二，松下建立了法人银行，并从中获利. 所有部门都收集在这里，同时增加投资时，必须从公司的银行借钱. 二是人事管理权的集中. 松下认为，人才是公司最重要的资源. 每个拥有初中学位的员工都必须经过总部的仔细审查. 必须由总部仔细审查所有经理的晋升. 第四，松下公司采用集中式培训制度，所有松下员工必须接受松下价值观培训. 这形成了分散化和集中化的结合. （注意: 使用问题材料中的内容来回答问题）. 1.（D）分析: 根据BT公司下的这些单位是否具有独立法人资格来判断. 2.（C）分析: 根据案例材料，1992年BT空调的产销量达到11.4万台，在全国市场上的市场份额为8％. 据此估算，全国空调的生产和销售规模为11.4 / 8％= 142.5万台.

3. （C）分析: 从职能结构到业务部门系统，部门划分和权力关系也发生了变化. 4.（A）分析: 必须同时将销售和管理产品的权力下放给业务部门. 这是实施业务部门系统的最低条件. 在这方面下放权力后，可以撤出相应的总部总部. 五，（一）分析: 无论是在总部设立进出口部门还是在国外设立营销公司，都是在国内销售公司生产的产品，因此仍在商品交易中阶段.

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