麦当劳培训的案例分析

管理学院的案例研究

课程名称人力资源管理简介

麦当劳案例研究培训

土木工程

11（2）年级

学生编号3111003233

学生姓名张帅

讲师__张春虎

经典案例: 麦当劳的培训

在麦当劳的公司中，餐厅经理超过75％，中高层管理人员超过50％，特许经营者超过三分之一. 麦当劳普通员工的职业始于时间员工. “麦当劳的训练法宝”一直令外界感到好奇，让我们来看看麦当劳的训练:

一个: 确定培训收益

关于如何考虑人员的培训和发展，麦当劳的创始人克罗克先生说了两句话. 第一句话是: 无论我们走到哪里，我们都应该带我们的情报，并继续给予情报投资. 因此，早在1976年，麦当劳（McDonald’s）的创始人就决心在人员开发方面投入巨资；另一句话是: 金钱不等于智力，可以赚钱，但是你想去任何地方都不可能抓住智力，所以我们必须致力于发展. 麦当劳认识到培训的好处.

首先，我们相信麦当劳团队经过最好的培训和最好的生产力可以实现公司在客户满意度和员工满意度方面的目标. 其次，我们强调在正确的时间提供正确的培训，因为培训的价值在于极大地提高员工的生产力，并且由于特许经营者占据了麦当劳系统的很大一部分，因此麦当劳的培训也提供给了特许经营者. 第三麦当劳团队目标是为顾客提供杰出的，如果培训投资能够得到有效利用，那么它将为麦当劳的股票投资者带来一定的收益. 这也是麦当劳企业对投资者的非常重要的责任. 第四，通过良好的培训，麦当劳的标准，价值，信息和所需的更改可以一一实现，这对于整个系统的可持续运行非常重要. 因此，麦当劳的“愿景之家”，将“人”视为非常重要的资产.

第二: 培训不仅仅是一门课程

与其他公司不同，麦当劳的培训是在实际工作中进行的，而不仅仅是一门课程. 它强调人员策略的重要性，积极执行培训计划，并将麦当劳的培训与人员的自我梦想结合在一起. 在香港汉堡大学的麦当劳课程中，有一门名为“成功约会”的课程. 目的是使高级主管有机会分享成功的经验，并帮助成长和培训未来的商业领袖.

最后一个是“测量”. 在企业培训中，衡量培训结果是否与企业成就相结合的关键. 因此，麦当劳对培训需求有很好的分析. 设计还必须评估培训结果是否可以满足组织的需求.

三: 四个评估级别

麦当劳非常努力地完成了四个级别的评估，包括“反应，知识，行为，绩效”.

第一个“响应”是课程后课程的响应. 例如，评估表是一种用于收集回答的评估方法，可以根据每个人的回答进行调整以满足学生的需求.

第二是对老师的评估. 每门课程结束后，都会评估老师的解释能力. 就知识而言，汉堡大学有考试，上课前将有入学考试，课程中将有考试. 主要目的是测试您保留了多少知识，以了解培训内容是否满足组织的需求. 此外，汉堡大学非常重视学生参与度，并将量化学生参与度作为一种评估方法，

第三个是“行为”. 在恢复工作后，从课程中学到的东西可以改变您的行为以获得更好的表现. 麦当劳有一项双向调查. 上课前，将对学生的功能进行一些评估，然后要求其老板或直接上司进行评估，然后经过三个月的培训，将再次进行评估；因为学生必须返回到应用程序他所学到的东西，所以我们将比较功能行为前后的变化以测量培训结果.

第四，就“绩效”而言，课后行动计划的绩效与绩效之间存在一定的关系. 每次上完课，学生都必须制定自己的行动计划，该计划必须在返回后执行，执行后，其上司将对他进行评估，以确保培训和绩效相结合.

四: 传授价值观和技能

企业价值观将影响培训的有效性. 麦当劳的人员培训结构有两个重要部分. 一个是全职学习渠道，第二部分是麦当劳全球员工学习和发展中心，其中包括所谓的汉堡大学.

麦当劳的主要价值是“以人为本”. 快餐服务如何在培训过程中每次将麦当劳“以人为本”的价值带入每个人的就餐体验？如果有某种互动，某种关心和某种情感，它将取得更好的结果，这就是麦当劳“以人为本”的本质. 在麦当劳的发展中，就是要``传授一生所使用的价值观和技能''. 在麦当劳建立梦想的过程中，每个学习者都通过各种不同的经验学习了毕生使用的价值观和技能. 这是麦当劳人员发展的一个非常重要的概念，这一价值支持我们. 培训和人员发展系统的成功.

五: 全职职业培训

利用上述价值，可以有效地实施人员发展系统. 麦当劳强调“全职培训”，也就是说，从雇员到高级管理人员，都有不同的培训计划. 通过地区培训中心和汉堡大学，提供了高级培训，以使麦当劳的员工能够不断学习和成长.

在麦当劳（McDonald's），经理不仅是从时间员工中提拔出来的，而且还直接从实习经理中培养出来的. 当麦当劳（McDonald's）招聘实习经理时，这取决于它是否有可能成为餐厅经理. 在饭店经理培养的一系列培训计划中，是要训练实习经理成为饭店经理. 内容包括从如何操作楼层，最基本的餐厅操作，使客户的体验变得非常流畅，到点餐和计划几个系统的管理，到餐厅的领导层，如何组建团队，到业务运营等

中层主管的职责与饭店经理的职责不同. 我们专注于两个方面，一个是顾问的技能，另一个是部门的领导. 除了培训和操作，还有许多其他功能.

麦当劳的高级管理人员也是汉堡大学的重要组成部分. 高级管理人员通常对从基层管理人员到中层管理人员的发展有一定程度的掌握，以便能够获得高级管理人员.

麦当劳的高级管理人员培训包括三个方面: 全球研讨会，外部发展研讨会和高管教练.

案例研究

I. 麦当劳的培训理念: 培训是为了使员工尽快发展. 麦当劳的管理人员必须从基层员工开始到餐厅经理级别，他们应该知道如何训练自己的团队，从而不断建立自己的团队.

麦当劳公司的总经理将每三个月对部门经理进行一次绩效评估. 在评估开始时，首先要确定工作目标. 必须将其中两个写入目标，即培训下属的方法-－课程完成的时间和时间，并明确告知部门经理必须培训可以成功的人，然后才能升职. 如果您没有事先培训您的继任者，那么就不会有人晋升和晋升. 这是麦当劳的一项切实可行的原则. 由于麦当劳的各级管理人员将花费大量的智力和时间来培训其继承人，因此麦当劳的公司已成为发现和培养人才的大教室，并使麦当劳在竞争中蒸蒸日上.

麦当劳有效地将培训和企业需求结合在一起: 麦当劳有许多不同的职位，针对不同的职位设置了不同的课程: 服务员，培训师，员工负责人，接待员课程操作监督课程经理课程等. 并强调全方位的职业培训，根据自己的需要，从上班族到高级管理人员，都有不同的培训计划. 麦当劳的培训不是停业培训，而是第一天直接上班并在工作中接受培训，而该培训是的培训，也就是说，每位新员工都是由老员工带来的，在学习的同时工作，并更好地整合培训和实际操作. 这不仅减少了培训时间，而且使员工可以有效地掌握必要的技能.

麦当劳的每位员工在进入公司时都必须接受实际的工作培训. 这一时期的课程主要分为基础课程和高级课程. 两者之间的主要区别在于同一作品的质量不同. 的. 基本课程是要求新员工达到设定的工作标准，而高级课程则是要求新员工越来越好，以提高他们的判断力和专心能力. 还有一门营销操作培训课程，分为六个阶段. 经理将在整个培训过程中继续鼓励新员工，并在公告板上宣布员工的结果，这可以使员工清楚地看到自己的努力结果和当前水平，从而激发学习和工作的更大动力

三，麦当劳在培训评估中的优点: 麦当劳很难完成“反应，知识，行为，绩效”四个等级的评估.

第一个“响应”是班级结束后班级的反应，例如，收集评估表

一种回应评估方法，可以根据每个人的回应进行调整以满足学生的需求.

第二个是对教练的评估. 每个老师的指导技能都会影响学生的学习，因此，每门课程结束后，都会评估老师的解释技能. 在知识方面，汉堡大学也有考试. 上课前要参加一次入学考试. 课程期间还将进行考试. 主要目的是测试通过这些方法保留的知识量，以了解培训内容是否满足组织的需求. . 此外，汉堡大学非常重视学生的参与，并将量化学生的参与作为一种评估方法，因为当学生提出学习建议或与所有人互动时，我们可以了解他的知识水平，并在日常工作中进行调整满足学生学习需求的课程.

第四，麦当劳对员工职业的关注: 麦当劳餐厅经理的出生要花费数十美元

投资10,000元，并进行了450多个小时的培训. 这是因为麦当劳强调全面职业规划培训，即“全面职业培训”. 在麦当劳，从雇员到高级管理人员，再加上职业规划，都有不同的培训计划. 通过在各个地区和汉堡大学的培训中心进行逐步培训，麦当劳的员工可以继续学习和成长. 由此，不难发是合理的.

以经理的职业为例，在麦当劳，经理不仅是从时间员工中提拔出来的，而且是直接从实习经理中培养出来的. 麦当劳（McDonald's）招聘实习经理一职时，他更加关注自己是否有可能成为餐厅经理. 根据饭店经理培养的一系列培训计划，是要训练实习经理成为饭店经理. 具体内容非常丰富，例如如何进行最基本的餐厅操作，如何使顾客用餐顺畅，如何点餐，如何安排时间，如何领导餐厅，如何组建团队，如何经营企业等. 在成为经理之前，主管应该接受不同阶段的培训.

在麦当劳，无论职位高低，对员工的培训一直在进行，并且员工的成长仍在继续. 在个人成功的道路上，员工将亲自参加麦当劳独特而完整的培训课程，并体验成为麦当劳经理的特殊荣耀. 在麦当劳，培训旨在使员工尽快发展. 许多公司的人才结构像金字塔，越小越多. 麦当劳的人才体系就像一棵圣诞树. 如果员工的能力足够大，它将使他上升到一个水平，成为分支机构，然后上升成为分支机构，员工总是有提升的机会. 这项全职培训还使麦当劳的人才流失率保持在非常低的水平，部门经理及以上人员基本上没有人才流失.

思考: 如何确保组织发展和员工发展的双赢局面（从组织者的角度）尊重员工: 责备，授权，长期，短期和毫无疑问地结束. 企业要以仁慈，爱心，进取的精神经营企业，以积极的态度，平等的态度和关爱的语言与员工沟通. 只有这样，员工才能尽最大的努力，并愿意与上级，平等人员和下属的合作达到良好的水平，从而形成有效而优秀的工作团队.

扩大员工的发展空间: 从内部提升优秀员工: 职位的提升和授权充分体现了员工的工作绩效和能力. 当公司出现空缺时，将优先进行内部调动或晋升，以大胆提升年轻人才. 它不仅可以降低企业的管理成本，而且可以激励其他员工并形成良性循环. 因为内部员工熟悉内部工作程序和环境，所以他们可以熟悉工作并快速进入角色. 同时，它还允许未晋升的其他员工看到晋升的希望. 为员工提供培训机会从某种意义上说，员工的成长也是企业的成长. 就单个核心人才而言，如果他们不能在某一方面做到最好，就会被淘汰，因此，当他们发现自己停滞在企业中而无法学习新事物时，他们将在必要时考虑离职. 许多跨国公司之所以能够吸引一流人才加入，是因为它们拥有完善的员工培训计划，可以帮助员工提高自身的素质和就业能力. 安排具有挑战性的工作: 公司的员工不希望展示自己的才能，就像鸟类在展翅时高兴一样，而员工也需要在工作中寻找自己的价值. 从实践的角度来看，企业应该为员工设置一个“舞台”以展示其才能—也就是说，安排合适的职位是一项具有挑战性的工作，给员工一个高于实际能力的工作目标，并鼓励他们挑战自己. 超越自我. 当引进的人才完成具有挑战性的任务时，他们会感到满足感和成就感，这不仅实现了人才的个人价值，而且还为公司创造了价值. 关注员工的职业发展: 企业应根据自身实际，关注核心员工的职业发展，并为每位员工制定一套个人发展计划. 我们建议您在日常对话中进行评估

员工应始终询问员工其职业发展目标是什么，并帮助他们了解自己的优势和劣势，制定实现目标的实用目标和方法，并支持其职业计划. 尝试培养和支持他们.

建立动态工资制度并支付有竞争力的工资: 社会上每个职位都有平均工资，这是人才接受工作的下限，是一般工资水平. 但是，对于核心员工而言，他们创造的收益远高于公司员工的平均收益，而且其价值也应远远高于平均社会工资. 因此，核心员工的薪酬应紧随市场麦当劳团队目标是为顾客提供杰出的，以确保其薪酬水平与其创造的价值相符，甚至不能低于那些打算挖角的竞争对手的出价.

加强企业文化建设: 当企业发展给人才带来满足感时，物质激励作用就退居次要地位. 因此，企业还应当加强企业文化建设，增强对企业的信任感和对人才的归属感，使他们愿意为企业工作和奉献.

建立的管理机制: 在核心员工中，有些人希望通过辛勤工作而晋升为经理. 其他人希望得到上的改进. 因此，组织还应建立一种职业管理机制，以满足不同价值员工的需求. 例如，微软采取了双重职业道路并取得了成功. 为了保留技术人才，Microsoft已经采用了将高技能的技术人员提升为经理职位的方法，但是对于只想留在该行业并且不愿意承担管理职责的技术人才而言，这种方法并不多. 吸引力，导致核心员工的管理. 微软不愿意由于职业管理问题而失去这部分核心员工，因此他们改善了工作，在技术部门建立了正式的技术晋升途径，认可了他们，并支付了相当于总经理的薪酬.

为员工提供美好的生活: 人是情感动物，情感因素通常会影响人才对公司的印象并影响人才的忠诚度. 因此，公司应该对核心员工实施细致的家庭管理，就像长者对待孩子，照顾和精心养育孩子一样，受益的核心员工也将感恩. 由于核心员工的高工作压力以及缺乏适当的运动和娱乐，这种长期健康状况将受到威胁. 在这方面，我们可以向IBM和Procter＆Gamble学习. 他们不仅每年安排员工体检，而且每年组织1-2次假期，这非常关心核心员工的健康. 另一方面，公司应该关心核心员工. 在家庭生活中，我们应尽力帮助核心员工实现工作和家庭平衡.

最终目标是要求员工认识到公司的价值观，并为公司的目标做出努力和采取行动.

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