长虹并购美菱，谁在救谁？中国家电

与“科龙危机”有牵连的美菱电器似乎已经缓解了运营危机，因为它被纳入了巨人长虹. 但是，长虹收购美菱时，赵勇想借用美菱的品牌，以打破“长虹白电”的战略尴尬.

最近，赵勇以1.45亿元的价格收购了合肥美菱总股本的20.03％. 长虹入主似乎为经历了这些年的美菱找到了一个好妻子的房子，长虹救了美菱.

在中国媒体高歌长虹取得战略胜利的欢呼声中，我认为这次合并没有太多新意. 我担心赵勇收购美菱的真实含义也挽救了长虹. 至少在进入冰箱等白色家电市场后，对安徽美菱的收购意味着长虹拥有了更多的空调和白色家电生产基地，这有助于创建一个跨越多个行业的3C，例如信息家电，IT ，通讯和网络. “大长虹”.

“中举”与“上举”

长虹多年来一直是彩电的领导者. 长虹凭借其技术实力，规模实力和财务实力，本可以在彩电界做得更加极端，用高附加值的产品创造流和投资回报，并利用自己的核心技术向电子产品发展更深行业，为竞争对手增加了进入壁垒，并成为中国的“索尼”.

但长虹前任倪宏峰却提倡中国家电行业普遍采用的以市场份额为导向的商业模式，并努力形成低价销售规模. 多年来，长虹的业务重点一直是打价格战，以及使用各种偏离市场经济的技术杀死同业的技巧. 长虹是一家国有企业. 领导者不亲自操作. 他们可以忽略企业的利润和可持续竞争力，仅在此期间寻找美观的表述. 在以低价策略提高市场份额的模式下，长虹不能考虑建立以技术为核心，价值和利润为主导的战略模型.

长虹一再发动价格战，致使同行们还清了牙. 在中国市场，它已经形成了只出售低端彩电的困境，导致产能过剩和低附加值产品. 但是，有限的国内市场无法消化大量的低端彩电. ，导致大量金钱被欺骗.

尽管长虹在彩电的战略部门中取得了巨大的市场份额，但并未带来相应的利润率，长虹对此深有体会. 为了改变这种困境，长虹开始涉足空调领域，希望将空调作为白色家电的核心业务，并寻求除彩电之外的另一个有利可图的战略部门. 不幸的是，长虹彩电固有的以价格战为导向的经营方式很快被移植到空调中.

从品牌的角度来看，长虹电视在中国具有很高的竞争力美菱与长虹，但在空调行业的竞争力却相对中等. 由于空调行业拥有众多强大的参与者，因此其实力远远超过长虹在彩电行业中的竞争对手. 长虹的空调不能跟上，被困在中间非常尴尬. 长虹等于在空调战场上与对手的“中局”对抗. 赢得胜利有意义吗？尽管长虹发誓要进入行业前四名，但这只是一厢情愿. 长虹空调实际上是长虹战略投资的隐忧.

梅林的瘀伤

长虹在技术潮流的旗帜下统治之后，赵勇改变了“倪式”价格战，并通过技术升级迅速提高了长虹彩电的市场竞争力. 他寻求在“ 3C”领域发展，并促进长虹彩电进入平板电脑领域. 都是为了获得高利润. 长虹无法同时在彩电和空调这两个行业取得突破. 赵勇的最佳做法是首先扭转彩电的衰落.

长虹从未涉足冰箱行业. 对其在中国白色家电领域具有相当实力的美菱的收购，是希望利用该品牌在制冷产品的生产能力和原始品牌的影响下，进行长虹白电突破战略的“白骑士”处于瓶颈. 这是赵勇很聪明的地方.

但是，在美菱获得长虹的输血并稳定了公司股权的命运之后，赵勇首先面临着美菱品牌的重新塑造，使其成为高附加值品牌. “美菱”将创造另一个高附加值的品牌，涉及品牌的定位，挖掘和提炼品牌文化的“稀缺价值”，开发一系列高科技和差异化产品矩阵，提供客户评价的服务与系统的交流，不要为了规模而重复美菱品牌的老路，也不要陷入长虹电视的低价竞争中. 这对赵勇来说并不容易.

安徽是一个封闭的内陆农业省. 工业制造氛围不浓，安徽历史上的官场文化也很浓. 安徽的许多企业家都热衷于官僚主义. 对官场的兴趣远大于市场，因此安徽的贵重物品很少. 牌. 安徽的家电行业拥有美菱，荣事达和扬子三个主要品牌，但是这三个品牌的“稀缺价值”并不高. 在中国消费者的意识中，这三个品牌至多是该行业的二线品牌. 回顾过去，美菱曾经使用“中国美菱”的广告语在全国推广美菱品牌，但美菱的品牌管理仅限于广告，并没有建立品牌的“稀缺价值”体系. 从广告层面上，以“新鲜”的概念更表面地推广了美菱邀请的外部大脑品牌公司. 这种“新鲜”的概念早已在制冷行业中使用，并没有帮助美菱品牌的“稀缺价值”. 在过去的几年中，由于系统资产的变化，美菱在品牌管理方面非常不系统. 顾维钧的干预和支出甚至造成品牌伤害.

长虹会“压”美菱吗？

当然，如果某家公司的自有品牌不占优势，那么一家强大的公司会利用资本的力量来收购或持有该行业的强势品牌. 这也是国际上的惯例. 长虹的影响力在于制冷行业. 长虹对美菱的收购要比美菱更弱.

赵勇还应注意，长虹控股的美菱具有双品牌运营的运营技巧，以及长虹品牌文化与美菱品牌文化之间的和谐与冲突问题. 中国的许多企业在并购后都缺乏多品牌规划的艺术. 更为普遍的是，大股东文化迅速地控制了合并公司.

长虹会“压”美菱吗？

根据过去的企业惯例，赵勇将接任美菱，并可能采用多品牌体系，出现“长虹”，“美菱”和“长虹美菱”三个品牌. 这是品牌价值管理的禁忌. 这三个品牌没有实际意义和浪费资源，对这三个品牌进行系统化管理比较困难，因此不应出现“长虹美菱”.

类似地，在长虹和美菱的各自定位上，长虹品牌应该定位在四川省的彩电，通讯，IT和空调产品上，空调项目的重心应该放在转移到美菱. 通过在彩电品牌中建立“长虹”品牌，“长虹”品牌将成为专注于彩电，通信和IT的品牌，而不是贯穿各种家用电器的广泛品牌. 美菱品牌在“白色家电”中颇受欢迎. 在消费者心目中，当前的美菱品牌是“冰箱”的象征印象，因此应继续定位于白色家电，并在制冷行业扩大和发挥其品牌优势. 如果长虹和美菱的品牌难以区分，那么将有两个品牌属于同一类别. 当时，顾楚军进入科龙，而在同一公司的同一类产品中实施科龙，荣盛和康百斯是一个很大的失败.

关于两种不同品牌文化的融合，赵勇必须更加小心. 长虹和美菱都是“老牌国有企业”美菱与长虹，两家公司都形成了相互交织的各种小利益集团. 美菱位于市场经济低迷的内陆省份安徽. 安徽国有企业的领导者更热衷于官僚主义，而不是市场运作. 安徽的特色在全国闻名. 因此，安徽的许多家用电器企业规模较大，但经营业绩却很少.

长虹仅控制着美菱总股本的20.03 %%. 它是一个相对较大的股东，没有绝对优势. 因此，长虹不可能完全利用长虹文化来改变对手. 美菱强大的安徽文化力量也将无形地，顽固地阻止新品牌文化力量的进入.

对于这些问题，赵勇先生必须提前计划.

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