厨柜门板车间的精益生产管理及其解决方案

作为一个以小批量个性化定制为主的家装行业， 每个用户规定的产品不尽相似(可能在功能、 型号、组成、工艺的一个或几个方面有变化)，当用户定单数量众多的之后，往往给生产部 门、供应部门产生巨大压力，不仅计划的制定和执行特别困难，且外协加工件常常因协调困 难而导致交付期延迟， 交付效率降低。 而控制差异化订单的总量， 则会导致人员设施的耗费， 难以保持合理的收益。因此，企业必须增加制造能效，保证地个性化产品制造橱柜门板包管，以满 足盈利和发展的应该。 一、厨柜生产企业的状况 由于房屋厨房受到建筑结构的阻碍和不同客户个性化需求的制约， 厨柜生产大量处于小 批量个性化定制生产的阶段。与此同时，对于制造企业而言，为了提升强度，他们最期望看 到制造过程中发生批量化、标准化的制造操作。 在现在彰显个性的年代， 越是用户个性化需求的产品越值钱， 但越是个性化产品越无法 高效率、地进行制造。为消除这一矛盾，不少大中型厨柜生产企业采用了“标准柜” 的设计制造模式。因柜门的材料类型各异、门板造型丰富多样，“标准柜”的移门加工与台面 加工相比要复杂。要探究产能的提升，我们首先从门板车间的产量开始。厨柜生产通常包括 柜门、柜身、辅料、组装四大部分，其门板车间制造通常根据图 1 所示生产工艺步骤进行。

二、门板车间制造周期过长的因素 2.1 生产周期过长的宏观因素 一些大中型厨柜生产企业所面临个性化生产的窘境， 其中以门板车间零售产品生 产线的弊端最为突出。推行“标准柜”的设计制造模式，虽然很高程度上可减轻设计跟制造压 力，但地板的门板生产仍因用户的个性化需求日益突显，出现了很多困难。不同款式厨柜的 差异集中体现在门板颜色、门板材料、门板工艺等的个性化之中，这就使门板车间面临巨大 的压力，加上企业制造方式跟人机配置等客观问题(如表 1 所示)，往往导致制造周期长、生 产力低下，从而导致交付的推迟。以某厨柜生产企业为例，一套柜门的制造运输会根据 “原料区——(热压)——开料—— 中转区——短切——中转区——封边——清洁——拉槽——铣形——中转区——排孔—— 质检——交接——中转区”这一排序进行(见图 2)。 结合门板车间关键工序平均标套制造时间 分析图推测(见图 3)，在这一制造布局中工厂布局不合理，物流时间长、人员设施配置不合 理;封边和排孔工序均有较长的长达，是整个门板车间制造的瓶颈。此外，由图 1 可知原料 质量跟制造品质的弊端将造成返工而大大延长制造时间;由表 1 可知设备跟人员优势没有得 到充分发挥。

2.2 生产周期过长的微观原因 日本丰田公司藤尾长先生觉得“除对制造不可缺少的最小数量的设施、原材料、 和人工(工作时间)外的任何东西”的形成都属于浪费。企业中普遍存在的八大浪费涉及：过 量制造、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷或者忽略员工创造力。根据 精益制造的要求，当前厨柜门板车间存在下面四个方面的问题。 (1)现有车间布局下，产品物流依靠托盘为载体，由叉车从上工序向下工序或中转区运 送。托盘的利用促使产品的运送便利快捷和确立，但运送过程是要时间的，而且还存在周转 托盘和搬运托盘自身所耗费的时间， 还有就是寻找叉车的时间。 产品在搬运过程中也带给了 板面划伤等品质问题。 (2)在开料、封边和排孔工序，一般是主机手根据型号要求，通过计算完成操作的。这 样主机手的技能水准、 职业能力跟疲劳程度并且产品加工时间跟质量存在不确定因素。 生产 周期不是以设备的产能为根据， 而是要为个人因素控制， 计算长度跟考虑布局的时间抢占了 作业的大部分时间。 (3)车间以特色的制造方式推动式生产，封边和排孔工序是制造难题，瓶颈工序前的工 序产品积压，瓶颈工序后的人员作业强度不高，会导致人机资源的浪费。

为了提早交付订单 和改善困境工序的作业时间差， 设立这些中转区， 而中转区的产品放置是造成制造周期长的重要因素。 (4)原材料表面杂质等原材料质量的不稳固因素，加上产品加工过程中由于计算出错等 导致的质量问题引起的返工，不仅打乱原有的制造节奏并且浪费了这些不必要的作业时间， 而最终的质量检验时间也不是必须的。 三、生产周期过长的解决方案探讨 3.1 改托盘载体运输为流水线作业 改善工厂布局和员工设施的配置， 上道工序完成后产品通过流水线流向下道工序， 免去 了产品搬运时间跟托盘周转时间及寻求叉车的时间， 缩短制造周期。 流水线的长度就是中转 区，当超过一定次数时，前工序停止制造。车间布局改善如下：3.2 改善条形码的利用 在制造计划部门下发生产计划的同时下发条形码，在各工序扫描条码，通过工具(或计 划编制部门提前输入)直接显示应该加工的组件数目跟重量，避免由于主机手计算失误造成 的质量问题橱柜门板包管，也免去了计算跟排版的时间和返工的时间，从而减少制造周期。另外，条码还 可以控制制造计划跟认识产品生产状况。具体设定如下： (1)开料短切工序拿到计划，扫描条码，自动显示应该原料的数目种类，自动排版，显 示必须的尺寸并以图纸形式显示，主机手按照显示操作。

在完成的产品上贴上标识，标明是 哪个柜子的那块门板(非条码)，完成所有操作后扫描条码，产品流入流水线。 (2)封边工序接收后扫描条码，显示所需封边带的特点和设施参数，主机手按照显示操 作。完成所有操作后扫描条码，产品流入流水线。 (3)清洁工序在完成清洗后，在门板上贴上对应的条码，扫描条码并按排序把门板以柜 为单位流向流水线。 (4)拉槽和铣形工序接收后扫描计划上的条码，显示要加工的门板，铣形可以直接导入 CAD 图纸，自动加工。完成所有操作后扫描条码，产品流入流水线。 (5)排孔工序接收后扫描计划上的条码，显示应加工的门板及详细的设施，并以图纸形 式显示加工尺寸跟布局完成所有操作后扫描条码，产品流入流水线。 (6)质检和交接工序直接扫描门板上的条码入库，质量问题直接记录。 (7)全程可以按照条码显示的工序了解制造情况、原料库存、质量问题。自动统计各工 序产能，合理安排计划。 3.3 引入准时化生产(JIT)JIT 主要借助两种方式：生产同步化和制造均衡化。这其中生产同步化是确保制造各个 工序跟部门间的速度协调， 以确保减少在制品库存。 而生产均衡化主要是指生产制造与必须 相适应，以防止发生生产过早或者过多而形成浪费。

在传统的“推动式”作业计划体系下，接到客户的订单后就开始计算工时，然后按工艺流 程的次序安排生产周期和生产提前期， 顺次确定各制造环节的完毕、 交接的时间。 在批量大， 品种较少， 生产周期较宽裕的产品结构模式下， 运用“推动式生产”的制造作业计划较为简便， 且容易操作。但在多品种、 短周期，不同的产品， 不同的工艺互相交叉，互相混合的状况下， 这种作业计划管理模式的局限性就凸现出来。这是因为在多品种、多工序、多环节的制造过 程组织方式下，用传统的方式很难制订出一个严密、准确的制造作业计划，因此不得不靠中 转区来调节生产并延长制造提前期，以加强安全系数，以保证生产计划的稳步运行。殊不知 这样一来， 反而由于破坏了企业制造过程组织中更基本的规定——连续性、 比例性和均衡性， 各制造环节的节奏得不到有效的确保， 极易导致产品配套上的混乱， 而长期占用生产力加剧 了生产能力与负荷不平衡的冲突，还降低了管控的边际利润和复杂性。 采用拉动式、准时化生产以最后用户的意愿为制造起点，强调物流平衡，追求零库存。 在整个生产过程中，均以需求推动制造，每一工序仅为满足后一工序的还要而制造。计划下 达到最终的工序，通过下道工序向上传递需求的信息。

生产中的节拍可由人工干预、控制， 但重在确保制造中的韧流平衡(对于每一道工序来说，即为确保对后退工序供应的准时化)。 通过流水线物流和建立的条码管理， 计划下超过最终的工序， 扫描条码自动在上面工序 显示制造需求， 通过流水线滞留产品跟条码统计控制制造。 准时化生产提出各个工序间的速 率协调， 从而不断暴露生产中人员设施配置等基本环节的冲突并加以改进。 在适度的设备配 置下弹性配置训练有素、 具备多种技能的作业人员。 达到资源合理运用， 使投入产出最大化。 3.4 全面的品质管控机制跟学员培训与潜能激发 传统作业模式要为有中转区而容错性强， 必须设定质检。 而准时化生产提出质量是制造 出来而非检验出来的， 由制造中的品质管控来确保最终质量。 生产过程中对品质的检验与控 制在每一道工序都进行。 重在培养每个学员的品质意识， 在每一道工序进行时注意质量的检 测与控制，保证尽早看到质量问题。 必要跟及时地进行人员技能跟能力辅导， 及时沟通了解人员真实体验， 将人员视为企业 团体的成员。充分发挥基层人员的主观能动性，激发员工潜能，进而提高产能。CTPM 华天谋具有强大的平台管理理论跟实务推广利用能力。拥有来自三星、LG、三 菱、理光等全球 500 强企业、6 年以上 CTPM 精益管理心得的优秀顾问员 60 人。顾问师团 队成员 80％以上接受过日本 KTPM 研究所的培训，是中国规模最大的由全职顾问师团 队组成的 CTPM 精益管理咨询公司。

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