快消品营销渠道深耕3本套装（快消老手都在这样做

内容简介

周俊、陈小龙所*的《通路精耕操作全解(快消品20年实战精华)/博瑞森管理丛书》重点介绍顶新集团(康师傅)十多年来赖以成功的取胜法宝一一通路精耕；对通路精耕进行了平台地介绍与说明，提供了严谨详细的各类工作所需图表和建立入微的操作方法，这些内容跟资料全部来自外部一线，是十分宝贵的! 通路精耕是对通路客户(终端用户、批发顾客、经销商)的过程管理，是一套非常科学有效的销售渠道操作系统。通路精耕通过对目标市场区域进行界定，并修改相应的通路经营方式，对通路中主要销售网点做到定人、定域、定线、定点、定期、定时的拜访跟化服务管理，达到对通路客户的全面掌控。

本书对通路操作与管控进行了平台指导，提高产品在通路的覆盖率，进而使公司作为通路的主宰。

作者简介

周俊

资深职业经理人，从事行业营销工作16年。曾在几家国际大型快速消费品企业就职，历任销售经理、市场部推广总监、市场部经理、通路经理、销售部培训主管、销售经理等职，对销售与行业一线操作具备相当丰富的心得，为行业营销实战型人士。

陈小龙

营销诊断专家。广州名道营销顾问总经理，足迹遍及全球本土30个省市自治区，精通各种销售通路和行销方式，致力于“打造让用户激动的销售下降曲线”，已为数十家厂商提供满意的营销咨询和策划；在五十多家财经营销类媒体发表论文三百万字，在销售及行业管理职位上服务多年，有跨国公司及本土名企服务的心得，营销咨询从实战出发，注重系统解决销售跟市场问题，培训课程实用、系统、效果当场见效，使顾客销售技能跟市场运作能力大幅度提升。

方刚，本名公方刚，曾任某著名啤酒公司行销经理，2009年度曾被评为啤酒行业年度风云人物，他所率领的营销团队也曾荣获营销界大奖――金鼎奖之*团队奖。

刘雷：

实战派营销人，知名实战营销教授。专注于快速消费品企业8年，历经知名国企上市公司、民营上市企业、民营家族成长型企业、大型经销商公司的实操营销管理心得，现为中国某著名企业全国营销经理职务。现为《销售与市场》、《新食品》、《中国营销传播网》等28家国内主流营销管理媒体特约撰稿人、专家团成员、专栏作家，发表实战文字30余万字。并担任多家实业、咨询策划公司首席实战营销总监。所强调的“压迫成长”、“可持续发展实战策略与分解”等首创理论被多家企业借鉴、学习销售就是做渠道 pdf，并成为外部培训教材。“风雷营销”体系的创立者。是一个典型的顺应“营销哲学化、阶段适应化、发展良性化、突破精细化” “产品为中心”的“四化一心”思维的坚守者。坚持用“动态”的角度做营销，一个典型的行走型实战营销人。被业内誉为新实战派营销少帅。

伯建新：

实战型营销教授、新疆市场营销协会副秘书长、《河北酒业》专家团成员、《品牌中国网》专家联盟成员。

目录

第1章  何谓通路精耕

  1.1  何谓通路

  1.2  如何划分通路

  1.3  通路精耕概述

  1.4  结语

第2章  城市分级与区域划分

  2.1  城市分级

  2.2  区域划分

第3章  通路普查

  3.1  通路普查准备

  3.2  通路普查的步骤与流程

  3.3  普查质量控制

  3.4  通路普查资料汇整与精耕客户确认

  3.5  外埠片区通路普查作业办法

第4章  通路布建

  4.1  城市的构成与划分

  4.2  城市通路经营模式

  4.3  外埠区域通路经营模式

第5章  路线规划与人员组织布建

  5.1    路线划分

  5.2  人员布建

  5.3  组织架构布建

第6章  CRC建立

  6.1    CRC的概念与作用

  6.2   CRC的建立办法

  6.3   CRC的运用

  6.4  直营客户CRC内容

第7章  终端客户管理

  7.1  何谓终端

  7.2  终端铺货与销售技巧

  7.3  终端生动化

  7.4  客户拜访八步骤

  7.5  终端促销执行办法

  7.6  市场资讯收集办法

第8章  批发客户管理

  8.1  批发客户类型与特点

  8.2  批发客户管理

第9章  经销商开发与管理

  9.1  经销商特点

  9.2  经销商开发

  9.3  经销商管理

第10章  组织结构与营业所管理

  10.1  销售目标管理

  10.2  人员管理

  10.3  通路营销资源管理

  10.4  组织结构

第11章  全书术语表

试读部分章节

第一节 区域经理如何带兵打“市场”

（2）制订本区域营销计划、分解销售目标。

（3）提供行业趋势、需求差异、竞争对手和用户反馈方面的确切信息。

（4）督导办事处建设及业务推进工作，落实本地区域货款的回收；督导营销中心的销售政策的推进、各项细则的落实执行。

（5）控制所辖区域办事处费用支出，直接参加主持重要用户的业务谈判及成交。

（6）对业务人员进行授课和指导，对下属的工作进行评价并协助建立跟实施绩效提升计划。

上述岗位标准存在的难题是：

（1）虽然是企业自己的岗位指导标准，但是没有针对性，几乎适合所有快消品行业。

（2）该岗位标准并不能完全描绘区域经理的实际工作。

最为重要的是：岗位职能只是帮区域主管的工作提供了“日常工作”指导，也就是说只能使它们为工作而工作，不能在实战中提供帮助，缺乏实战操作指导。而区域经理实战中的不确定因素因个人性格跟市场不同而不同，不可能按照每位人制定标准。

那么如何解决这个难题呢？我们以啤酒市场为模版，从实战的视角去探讨区域主管的职位职责：

（1）营销本身就是一个涵盖面极广的市场，是杂家，而且市场差异速度迅速。即使无法精确描述区域经理的工作，也会特别繁重、枯燥，且不容易被记住。何况还要满足各类理解素养人群的意愿，必须有极高的文字组织水平保障。

（2）文字标准的最大弊端不在于能够全面表述销售就是做渠道 pdf，而是如何确保它们精确执行。营销工作上的大容量信息会使标准繁杂，而繁杂的标准容易导致执行上的“例行应付”，最终会使这些所谓标准作为废纸几张。

（3）岗位标准的目的就是指导行动，进而让企业营销团队目标一致，行动统一。

（4）营销工作是在动态中、在不确定的时空中进行的。很多在这个市场的专家都有天马行空的觉得。在实际接触中，许多营销高管都感叹：这给家伙没法带，简直就是一帮土匪。土匪的最大特点就是不偏爱过多的条条框框。

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