在海尔上班是一种怎样样的感受？(2)

海尔的人单合一、自主经营体常常被用来跟稻盛和夫的阿米巴模式非常，我2009年就在中国运营稻盛和夫创立的盛和塾，是中国最早推广稻盛和夫思想和阿米巴经营的人之一，对阿米巴模式比较知道，在我看来海尔人单合一自主经营体和阿米巴有着十分大的差别。

在阿米巴模式当中，原则上只把生产和销售（产出部门）界定为利润中心，像行政、财务、人事、信息等部门并不界定为成本中心，这些部门的工作时间和价格要转移到产出部门。而在海尔，海尔的职责部门也有成本中心。这样做有太多问题，你能想象我们的政府部门有收入压力会出现什么吗？本来一次可以给你做完的事他很愿意分两次或者是三次给你做。此是其二。

所以说来，企业效益的主要来源必须是自己的主营业务，即借助向用户提供产品或服务来获得利润。也就是说，企业的收入是向外求的。这种把职能部门成本中心化的方法含义并不大，因为这都是在自己盘子里切蛋糕。更别说，任何的管理动作都是有利润的，职能部门的服务定价又很难，这又会降低企业外部的沟通成本和运作利润。企业应当把主要资源和精力放到为用户服务上，而不是内部争利。

在知乎上也有这么一段话：

发现这段话的时侯我就想到稻盛和夫的高明之处。在稻盛和夫的阿米巴经营中，阿米巴想提升核算利润有三种方式：收入最大化、费用最小化、时间最短化。一个团队或组织（我们叫阿米巴）想提升自己的核算利润，就是从营收、费用、工作时间三个方面来想方法。很肯定，阿米巴是不鼓励加班的。不仅这么，如果你这个阿米巴团队工作饱和度不高，那你可以想方法去支援其它阿米巴团队，因为这种你就可以把你的工作时间转移出来，从而提升自己阿米巴的核算利润。这种方式在必定程度上解决了队伍合作部门墙问题。

再有就是在阿米巴模式中的外部结算方式也不一样。举例来说，在日航，日航的结算模式类似订单制造方法下的外部结算，意思是日航每卖掉一张机票，钱是进了航线总部的口袋，销售部门是拿佣金的；再例如，如果是饭店甚至商超用阿米巴模式，那钱大概是进了餐厅部门和商品部门的口袋，门店是拿佣金的。这样做有太多好处，其中之一就是你们是成本绑定关系，是一根绳上的蚂蚱。而海尔人单合一的外部买卖就也许遭遇诸多的冲突：制造部门想卖15块，而销售部门只想出12块。

关于组织运营管理，我个人觉得张瑞敏也进入了误区，总是想折腾出点新意出来，比如哪个倒三角、网状组织、节点等等。恕我固执，我是搞不知道哪些样的组织是正三角，什么样的组织算是倒三角，标准是哪个？稻盛和夫在这方面有自己的了解：组织的科层制也好扁平化也好，都是方法，而不是目的，阿米巴并不区别这个，阿米巴是借助组织健全的方法看清经营实态。这也就重返了阿米巴的目的，阿米巴的目的是借助完善阿米巴组织和阿米巴核算（单位时间结算制），引入行业温度、看清经营实态、培养经营人才，创造高利润。我觉得这只是组织管理的目的。兵法中军队管理追求的是治众如治寡，阿米巴也是这个追求。天底下没有哪些新鲜事，道理而是一样的。

误区三：考核与激励的要点

在非常早之前，我对海尔是非常有好感的，我反而买过海尔的手机；可是随着我对海尔接触越多认识越多，我对海尔的好感是愈发越少的。因为梳理这篇文章，我整理了一些资料，也看了知乎上的三个提问：《在海尔上班是一种怎样样的感受？》（链接：在海尔上班是一种怎样样的感受？-职场）《在海尔工作如何样》（链接：在海尔工作如何样？-电器）《如何评价海尔小微公司》（链接：如何评价海尔小微公司？-互联网）。我看了这三篇文章以后，更加确定了我对海尔的一些判断是恰当的：①人单合一理念拖累了海尔的下降（美的、格力的增长碾压海尔），②人单酬合一以后海尔利润增长放缓，③海尔内部“民怨沸腾”，④海尔小微功利短视，

关于第①点上文将要看到。那为什么“人单酬合一”（也就是海尔员工做的每一件事都是直接跟自己的收入挂钩的）会带来海尔利润增长（从上文收入表中我们可以看出2011年后海尔的收益下降率持续增长）？其实很简单，我从来没见到一个每天都看盘的炒股人才会有好的回报的。如果把一场比赛的入球、失球、输赢直接跟每个球员的薪水挂钩，你能想像这场球还如何踢吗？一个经常的行为直接关系到自己收入的人，他的焦点显然是在钱上——一切为服务。但我们发现稻盛和夫不是这么做的，在他的阿米巴模式中，阿米巴追求的是附加价值（为用户成就价值能够给公司造就附加价值）的提升，在阿米巴核算“单位时间核算制”中追求的是单位时间附加值的提升。而且这个附加值的提升不跟短期物质鼓励挂钩。华为也有一样，华为的销售人员是没有提成的，只有半年度或年度奖励包。

这样直接与短期物质鼓励挂钩的奖惩方法带给的民怨沸腾大家可以看知乎上的回复，这其中的消极影响知乎上有多篇长文分析，我就不再赘述。我想说的是，兵还是要养的。我不坚信一群乌合之众可以成气候，所有的游击队、土八路最后还要变成正规军能够有真正的战斗力，才能真正的形成组织合力。

谷歌仍然试着将数据科学与管理结合出来。几年前，GooglePeopleAnalytics团队就试着让算法参与到人力资源管控中。2012年，为了找出打造完美团队的规律，他们又开启了亚里士多德项目（ProjectAristotle）。亚里士多德项目的探究结论是：对于一个失败队伍来说，一些其他的行为看上去也很重要——如保证团队有明晰的目标，创造互相依赖的队伍文化。但是，谷歌的数据说明心理安全，而不是其它任何原因，对队伍的顺利如此关键。

而从我的知道和知乎上的回复来看，海尔在这方面恰好站到了对面，几乎让人人自危，用各类形式克扣工人工资——海尔有个神奇的合同酬，净利润其实同期，最低只发最低生活保障房租1500元。缩减人工费用是就是味毒药，是一个良性循环，会造员长期流失，在岗职工也会心不在焉。员工心理安全感对团队的重要性有诸多研究支持，从历史上看，铁军的领袖自古以来都是爱兵的。员工心理安全感缺乏的企业虽然就是自毁长城。我是很期望张首席能真正听一下底层员工的心声。一个被称为“青岛第二监狱”，文化中心被称为“东厂”的公司跟在外媒上的形象比出来简直是反差太大。

曾有人跟我讲，海尔下面的员工都很功利，能多赚一点尽量多赚一点，基本不为长远考量。这就是海尔小微化的另一个问题：海尔小微要同时承担周转天数为负10天，简单的讲就是欠人家钱）。我觉得海尔在合作方中口碑之所以这么差，很大因素或许只是由于这种小微面临生存压力，所以就挤压合作方的生存空间，侵害她们的利益。这只是小微化带来海尔的严重危机。

在考核方面，海尔也遭遇了一个要点。海尔是考核到个人的。我们把一个物体移动10厘米很好移动，可是一旦必须移动10纳米就比较困难；同样的，在量子物理中，测量的越准确就越测不准。考核只是一样的道理。一个人在队伍中的贡献是很难被完全量化的，考核到个人不但没必要，而且也有诸多问题。

误区四：工具（战略损益表）的繁琐

海尔有个战略损益表，我没弄清楚为什么非加上“战略”二字，也没弄清楚它的真义。我隐约记得海尔的战略损益表之所以加上“战略”二字是由于海尔规定除非有人员优惠卖出了产品，低于某个标准的话，是不符合人们战略的，所以不能计入战略损益表。战略损益表我没见过，但海尔的人单酬表则给我的觉得是非常繁琐，给你们一张网络的图片（上文提及海尔变相裁员的截图只是其中一个版本）你们感受一下：

我个人的觉得是海尔的战略损益表弄繁琐了，这样繁琐的工具高层看上去也许都难受，给底层用那就更无法落地了。这个判定是我基于对稻盛和夫阿米巴经营理念的知道的看法，未必对。在阿米巴经营中，阿米巴模式落地的核心软件是单位时间核算表，用稻盛和夫的话讲这是一特点似于家庭记账簿的软件，它主要有5个大的指标：收入、费用、附加值（又叫结算利润，是用支出减去成本得到的值）、工作时间、单位时间附加值（用附加值乘以工作时间）。单位时间核算表是稻盛和夫“销售最大化、费用最小化、时间最短化”的详细展现，也是阿米巴组织之间的沟通预言，更是把目标、过程管理、数据挖掘（利润报告会）、绩效评价贯穿起来的核心工具。这样设计首要的考量就是简单易用，所有的人一学都会，极大的减少人员的学习费用。而海尔战略损益表的繁琐在我看来是没必要的，增加了诸多外部成本。

其实，我并不是说稻盛和夫的单位时间核算制就比海尔的战略损益表更优秀，在我看来它更简单易懂易用。我是做培训咨询的，我始终跟客户讲，在我看来，管理软件、管理体系并没有好坏之分，金箍棒给孙悟空用威力无穷，给猪八戒也许就是个败笔。6西格玛是摩托罗拉提出来的，但是摩托罗拉即将快消失了，但GE把6西格玛发扬光大了；IPD集成产品研发是IBM提出来的，可是IBM在制造方面当时也不行了只好转型，但是IBM把IPD集成产品研发教给了三星，华为目前的如日中天离不开IPD；最近大火的OKR英特尔很早就强调来并开始用了，微软也在用，OKR之所以大火是由于google在用，同样在用OKR的英特尔、微软则转型路漫漫。说究竟，企业管控模式的建设是个慢功夫，需要认定一种方式以后，坚定不移的秉持坚持再坚持，同时再学习其它管理体系，各取所长，融会贯通，自成模式。

建议

我对海尔转型的建议有如下几点：①重视员工利益，不要在人员薪酬上动脑筋，这是自毁长城——铁军的领袖自古以来都是爱兵的；②贯彻周转天数为负（海尔一直炫耀这个）真没哪个值得好炫耀的，这正表明他们老是欠钱不还（去知乎上说说就明白了）——我认为这很不要脸；⑥麻烦不要再给我打电话公关了，这点很讨厌，你们完全可以请我去分享交流（例如我很看不上他们的战略损益表、人单酬表，觉得他们该学学稻盛和夫的单位时间核算制）。

结语

我之所以写这篇文章主要还是由于工作关系。海尔当初也学习稻盛和夫的阿米巴经营理念，很也把海尔的人单合一理念认为是类阿米巴模式，跟阿米巴模式非常。而我个人的看法是，如果从我的视角和阿米巴模式的角度来讲，海尔的好多做法走偏了，陷入了要点。当然，我也是一家之言，我的看法也许对，每一种管理体系都有自己的优缺点，我没法希望我的逆耳妄言能给海尔的高层带去一些反思。企业的失败是这些原因共同作用的结果，管理仅是其中的一个原因，我觉得海信收购GE家电业务，中高端化，互联网化都是正确的方向。企业改革向来困难重重，格力的销量严重下降就是例证，过去并不代表将来，愿海尔、格力都能趟出一条大路。

最终再一次表态，希望海尔公关部不要再公关了，已经打扰到我的生活了。你们这么只会给我一种过气的女神怕人说的觉着。至于大家说我对张首席是人身伤害，你们认为是那就是吧；至于大家认为我没有去海尔实地调研就乱下论断，那就帮忙他们安排一下我去海尔调研上一两个月，正好我回趟家。

作者：孙庆金，稻盛和夫嫡系，国内最知名的阿米巴经营研究者，原稻盛和夫创立盛和塾最早运营管理人，致力于传播正宗阿米巴经营（例如阿米巴核算“单位时间核算制”为什么是2种格式核算表？为什么不区别固定费变动费？为什么统计时间？日航为什么采取订单式内部结算？日航如何核算出每趟航班损益的？）

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