揭秘海尔法务部：2000亿公司的法务部门是这么运作的

从创厂初期的年亏损147万元,到现在的年营业额2007亿元,成长为仅品牌价值就高达1038亿元的全球第一大白色家电制造商,海尔只用了30年,创造了一个又一个奇迹。是一种什么样的力量让海尔在行业竞争的大潮中阔步前行呢?这样一个2000亿公司里法务部门又是怎样运作，如何保障企业在商海中乘风破浪勇往直前呢？今天法务人就带你们揭秘下：海尔法务部。

1984年青岛电冰箱总厂有820名工人,年生产电冰箱740台,销售总额348万元,固定资产500万元,年营收147万元,出口为零。

同年12月26日,张瑞敏临危受命。颇具品质品牌观念的张瑞敏分析了当年电冰箱市场品种较多,竞争激烈的态势,提出了“起步晚、起点高”的方法,制定了海尔发展的“名牌战略”。大家耳熟能详的故事就是张瑞敏挥锤砸冰箱的故事。

1985年12月的三天,张瑞敏收到一封用户来信,反映厂家制造的电冰箱有品质难题。张瑞敏带领管理人员检查了车间,发现库房中有76台冰箱不合格。张瑞敏问你们如何办。多数人强调:这些冰箱是外观损坏,并不影响使用,建议成为福利便宜点儿还给内部职工。

张瑞敏不认同这样行为,他说,“我要是允许把这76台冰箱卖了,就等于允许今天再生产760台、7600台这样的不合格冰箱。放行这些有弊端的产品,就谈不上品质观念。”张瑞敏当场宣布,把这种不合格的冰箱全部砸掉,谁干的谁来砸,并举起大锤亲手砸了第一锤。

“砸冰箱”事件作为海尔历史上提高品质意识的,唤醒了人员的品质观念、市场意识,反映了在那个时代里美国企业、中国企业家抓品质的历史,为当时的企业、行业确立了标杆。3年以后,在1988年的全国冰箱评比中,海尔冰箱以最高分夺得美国电冰箱史上的第一枚金牌。

在加强品质的同时,海尔集团设立了法律事务中心,专门负责公司协议、公司专利商标等相关法律工作。除了集团有法律事务中心外,各子公司当时也设有专职的法律职员，主要支持业务参加拟写协议等相关法律工作。法务人员会对也许形成的难题提前预测预判，把脉问诊，保证了公司在经营初期的规范化、制度化,避免了也许形成的法律、经营风险。

在海尔的成长中，法务人员发挥了很大的作用,海尔在建立一个大的战略以及项目的之后,法务人员第一批先开启到项目中来,做步骤设计的之后还要考量存在的风险或风控要点。例如，海尔成功收购中国夏普白电、新西兰的斐雪派克、美国通用电气家电业务(GEA),法务人员在其中发挥了巨大的作用。

2012年,海尔集团完成了对中国家电大佬三洋电器海外业务的并购。《中国商法》将本交易评为当年五大对外收购杰出交易之一。海尔打造了业务、财务及法务为核心成员的交易团队，法务人员与交易团队提前锁定商业战略目标,根据国际和海尔过去收购实践，以及投资所在地的法律规章,提供给业务关键风险问题清单,帮助交易团队识别风险。经过两个多月的实地调研,法务团队排查出了劳工、财税等8大类风险,涉及1100多个风险点。交易涉及7个国家的法律,签署的核心协议和文件达到200份,谈判和交流的语言包含韩文、日文、英文和新加坡当地语言。标的众多,位于6个国家8家公司的股权或商誉,包括1000多件专利及商标;结构复杂,就收购而言,既包括股权收购,也包含商誉并购;涉及面广,本工程双方签订的文件虽然包含并购相关文件,还涵盖业务的日常运营。

在整个并购谈判过程中,法务人员全程参加,以确保写起来的每一个条款都是合法的。法务不是事后闸口，是事前和业务一起预赢，法务人员要事先对业务的每位细节进行望闻问切。法务、业务和会计员工一同组成一个团队。在这个队伍中,大家各司其责,风险共担、利益共享。在海尔,业务和法务是并重的。法务不是定位在事后通过诉讼来缓解问题,而是能共创共享的业务法务。海尔的每一项业务都由法务人员事先分析检测业务体系，识别出关键的风险控制点，再建立标准的协议文本条款，按照商业惯例，至少强调三个解决方案供业务人员使用。

互联网时代，海尔从生产产品的民企转变为孵化创业的系统，法务、人力、财务等融合成共享系统，共享平台要推动事先算赢，而不是事后算账，所以海尔法务不是“消防队”，而是指南针，必须事前参与业务,参与工程立项阶段的论证、事中的磋商、合同的签订及事后对于工程、合同的执行要定期输出显差报告。在数字化时代，海尔法务更是切实构建利用大数据和互联网驱动法务最大商业价值的谋求。

全方位法务支持——海尔商业法律共享平台

海尔集团要求法务团队借助事先算赢法律风险来支持整个集团商业战略目标的谋求和落地，而不是事后主动的解决难题。

为承接并推动这一控股战略目标，海尔商业法律共享系统建立的是一个全球的法律服务系统、规则平台和数据平台。该系统负责中国三十多个国家或地区，涉及到投资入股、融资金融、公司、合同、竞争法、仲裁、劳动、国际贸易、商业纠纷等十一个领域。

每一项提供的法律服务可以理解为一个产品海尔部门哪个好，海尔的商业法律共享系统分成标准化共享中心、法律人士团队或者BP团队三个团队负责产品的变革和可复制。标准化共享中心建立普遍标准化的协议以及模块化的条款，法律人士团队负责特殊的法务内容定制及研究参与标准化法律协议的制订，而BP（Business partner）团队负责跟各个业务的小微互动和交流，帮助其缓解一些详细和实际的法律难题。

最优商业伙伴——海尔“事先算赢”机制

海尔法务团队借助事前、事中和事后的管控和考核来推动“事先算赢”目标体系的落地。

整个海尔集团的业务的法律应该要事前参与。在某个业务意愿刚有意向时，法律人员就参加进去一同论证其商业理念或交易架构。

同时，在项目进行过程中，法务团队需要同业务员工一起进行磋商，并按照业务目标来设计相关法律文件。

在事后则要定期对项目产生一个闭环的显差，发现难题，以便提高交易，提出风险预案，并改进已有的法律文本。

大数据时代的法务工具——商业法律云

商业法律云通过内外部的法务资料汇集并且海尔集团内部所有法律工作的融合，形成了一个全球的法律资源库和中国资源库，既涵盖海尔集团法务工作经验数据，也汇集了中国法律规章及相关实例。商业法律云能够通过迅速、全面的数据产生法律风险的指导书，指导相关业务，如员工的培训、标准法律文件的制订及法律服务产品的改进等。

法务价值实践——并购GEA反垄断申报

经常阻止企业并购成功的一个关键问题是反垄断问题。为此，海尔在收购中国通用家电GEA前海尔部门哪个好，重点分析了交割的前置条件——反垄断申报，统计了中国数千个评估交易，分析其中的经验，从而产生了完备的申报材料。

其中有四点经验：

1.通过海尔集团统筹信息。因为，整个申报义务并而且局限于某项交易所在的司法辖区，如收购GEA交易是在中国进行，但反垄断申报并不仅仅是看中国的数据。

2.事先关注国外反垄断法的规定并建立，在项目有意向阶段，就可以申报分析做打算。

3.即便不存在反垄断问题，也或许应该申报；即便交易不会产生任何竞争上的妨碍，未进行申报也可能会导致大额或允许交易。

4.有效融合和管控内资源。海尔在并购GEA过程中，通过一家事务所来统筹协调全部的报送，将不同司法辖区的信息融合在一起。并且使用一份申报表作为其它申报的参考模板提升效率。

法务价值实践——股权投资中市值条款风险

在股权投资项目中，为了更好保护投资的利益，海尔法务人员重点关注市值条款，回购条款，反摊薄条款、公司治理（董事会席位）、保护性条款，竞业禁止条款，清算分配优先权条款等。对于估值条款，重点关注估值的表述，在termsheet谈判阶段，要切记采取估值区间或最高估值的方法，以及估值调整条款来保护投资者在后续的股权投资谈判中不要处在被动的窘境。

经过30多年的发展,海尔集团目前已拥有商业法律系统、知识产权平台、内控平台等三大法务系统。参照国际化事务所的方式,又对商业法律系统进行了更新改进,将其分成商务伙伴、专家板块和共享板块。商务伙伴专门承接海尔战略和商业理念业务,专门对于业务体系所对应的业务风险做事前参与;版块参考了国际化事务所的设定,分成投资团队、金融团队、互联网团队等6个团队,实现共享;共享板块主要是指合同共享,我们把全集团的协议共享搭建起来,形成标准协议模块。

目前,海尔的法务团队分和在册两支力量。在册就是海尔集团自己的人员；就是海尔和中国著名事务所结成战略合作伙伴产生的法务力量，当遭遇战略指标落地、重大事项的之后,在册的法务团队可以和法官资源库的一起论证、讨论，通过开放和共享，来提高海尔法务团队的素质，更好的事先管控风险。

本文来自电脑杂谈，转载请注明本文网址：
https://www.pc-fly.com/a/dianqi/article-125777-1.html