铱星系统_铱星通讯_铱星与北斗冲突(3)

第一,铱星系统本身的研发周期就相当长,如果不能缩短商品市场化进程的话,就可能会坐失市场良机.因为,在瞬息万变的市场上,竞争对手随时会推出替代性产品,而消费者更倾向于先入为主和追赶新潮,没有人会对未来的某一项高科技产品预留下自己的忠诚度. 第二,从生产和技术的角度出发,一方面高技术产品会受到技术自身发展规律的制约；另一方面,生产标准不断变化,使得制造尽善尽美的产品基本上是不可能的. 现实的做法往往是先做出样品来,然后不断修正和改进,最终使产品趋于成熟.生活中这样的例子并不鲜见.象国内知名的PC生产商联想、长城等,意识到在某个时期某一项功能会受到市场的欢迎,但自己在很短时间内又很难将其做到尽善尽美.他们往往会采取这样的办法：在加快研发进程的同时展开的市场推广,先把技术尚不完备的产品在区域市场上小范围推广,率先占领市场；然后等技术成熟产品研制出来再推向全国市场,同时用新型产品附带一定的补偿从消费者手中把前期产品换会来.而这种"置于死地而后生"的做法,大多都取得了成功. 而即使铱星系统经过反复测试和充分准备,能够提供高质量的服务,受制于狭小的细分市场和有限的客户基础,仍无法实现预期的收益.面对44亿美元的巨额债务,铱星还不是照样陨落.因此,市场时机的好坏并不是铱星公司破产的关键.

财务危机只是表象

从铱星公司正式宣布运营到申请破产保护,半年多的时间累计债务达44亿美元,占投资总额的80%.债务危机成为铱星破产的.而这种情况产生的主要原因在于,摩托罗拉的CFO过分夸大了铱星项目本身营业活动产生的流量,忽视了过度的负债风险.在破产前,铱星公司的有息负债率（有息负债对资本的比率）竟然高达400%.由此造成,整个项目缺少风险投资给予的流量支持.最终出的话,铱星公司就不至于这么早关门.但只要其产品得不到大多数用户的认可,无法创造预期的盈利,铱星仍难以避免坠落的命运.

合伙制带来的问题

1996年,铱星获得联邦通讯委员会(Federal Communications Commission)的经营许可,一个国际范围的支持者队伍共融资20亿美元给铱星公司,并克服了卫星升天的种种技术挑战.公司的基本组织结构是一个联合体,由世界15个地区性的闸口(gateways)组成,所谓闸口是地面上的信号转输系统,可以收发和转送铱星电话讯号.然而,正是这种合伙人制度带来了很多问题. 首先,铱星的国际架构使其根本不可能进行有效管理.董事会28个成员说的是多国语言,每次开会就象是出席一次小型联合国会议,人人必须戴着耳塞,收听5种语言的同步翻译.铱星电话的销售及服务由各地的闸口具体操作.这些闸口的主人全都是董事会成员,对铱星总部来说,无法过多地向各个闸口施压.其管理难度可想而知.就连铱星公司当时的CEO斯塔诺先生（他在摩托罗拉工作过23年,并在蜂窝电话业务方面起到过重要作用）也感到无法管理,并对铱星产生了悲观情绪.他有一次说,"以现有的结构根本无望取得成功." 其次,合伙制度使铱星公司难以形成统一的规划,营销渠道不畅.早在1998年初,许多铱星的内部人士就开始担忧,散布四处的合伙人无法建立统一有效的行销攻势.在铱星的架构下,地区闸口负责在本地区范围内行销铱星的电话和服务.铱星打算在组织全球行销攻势之前的数月开展预售服务,这样起码有一个基础的客户群体.但预售工作并没有配合完成.铱星的合伙人没有建立起一支销售队伍,设计好行销计划,或起码打通本地区的分销渠道. 随着铱星广告攻势的全面铺开,很的注意力被吸引了过来.在最初的几周内,超过100多万咨询电话涌向铱星销售部门,然后被转接到当地的合伙人处.但结果很多打电话的人很快就失望了.没有足够广的行销渠道,没有足够多的销售人员,大多数合伙人无法处理这些咨询,结果很快就门庭冷落下来. 公司管理制度的缺陷和市场营销不力,是否是最终导致铱星破产的关键呢?我们认为不是.回到以前的那种思维模式上来,假如铱星公司采用股份制,并能制定出统一有效的营销策略,仍然无法拟合产品与市场之间的强烈反差,也就无法阻挡这一科技神话的破灭.

贵族产品与平民市场

铱星虽然是目前几家低轨卫星通信系统中最先进的,把通信系统的关键设备--交换机放到了卫星上,使用户可不依赖地面网而直接通信,但这也恰恰造成了该系统风险大和成本过高,维护成本也比地面切换高出许多.铱星公司把主要用户定位于"高层次的国际商务旅行人员".并且错误地认为,只要技术先进,价格不会成为障碍,人们愿意为"一个号码通全球而付出一点高价".他们称自己的用户是"付钱不看帐单的一群人".57亿美元的巨额投资,市场判断失误,再加上众多股东的 铱星小体积卫星电话

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