为什么要美团？

作者: 姚树恒

支持: 元川研究院消费群

2011年夏天，王星匆匆赶赴上海[1].

一年前，他从红杉中国获得了1200万美元的投资. 美团的团购业务发展很快. 每日交易量超过500万. 在100多个城市中设有车站: KTV，电影和其他线下商家合作发行优惠券，并将另一端放到网站上供消费者购买，该平台赚取佣金.

模型清晰，流良好. 这是一项难得的好生意. 但是问题在于，成千上万的团购网站如美团. 原始的水流变成了一个简单而粗暴的烧钱斧头: 高薪的挖角，请名人代言电梯广告，以及通过购买大宗商品购买高额交易.

但是，王星既忙碌又忙碌，既不高价挖角，也不砸广告，也不卖实物. 处于行业第二梯队的美团很快陷入被动.

当时，美团在上海的总经理是王阳，他的老母亲在他的家乡had脚. 这一消息迅速传播开来，并传播到了竞争对手窝窝团. 窝窝集团首席执行官徐茂东立即将人们委托给王阳的故乡盐城，并邀请了当地最好的四位医生拜访王阳的母亲. 目的是不言而喻的.

王兴这次上海之行的目的是为王阳做思想工作[2]. 但是我没想到的是，除了要四名大个子上任外，徐茂东还向美团的销售骨干派了宝马和数千万的选择权. 因此，王星的思想工作没有时间去做，而王扬本人也换了工作. 顺便说一下，有100多名关键员工被挖走了.

那年的美团起伏不定: 所有街道上到处都是竞争对手的广告，该公司的销售经理想知道该公司是否会死掉，甚至无法击败广告. 后来，王星和王慧文参加了动员会议，当地的销售人员直接打断了他: 王先生，别上当了，你会告诉我什么时候做广告，我也不想听其他[3].

王星很少出面回答外界的问题. 用他自己的话说，“一流的选择是做事，二流的是评估他人的行为，三流的是评估他人的评论. ”因此，大多数偶尔出现的情况只能用“我们只关注客户的需求”这句话来概括.

更多时候，他在谈论反浮和微博. 2011年，他在微博上发了一条推文: 如果我是几年前并不温柔不自在的孙悟空，今天我已经成为唐僧，没有任何改变，只有一个想法.

美团的生活服务业的确与西部地区几乎相同. 这是一条漫长而漫长的道路.

2013年初，王星在公司年会上表示，美团的交易额到2020年将达到1万亿元. 当时，主流评估是“只能依靠通货膨胀”. 但是，万亿这一数字是王星仔细计算的结果. 从那时起，美团每年都在迅速达到当时设定的目标. 2019年的交易量已超过6800亿.

在美团十年发展，科学解体，测量和反复思考的十年过程中，“用科学的方法学理解事物本身”是这一判断的缩影. 这是美团做出战略判断和公司运营的基础. 核心. 沉南鹏认为，王星是将投机精神运用于企业管理的最好的企业家之一.

但是一些投资者曾经评论过王星和美团: 他们从死里逃生了.

01. 生与死的选择

2003年11月，也是特拉华大学博士的王星给五个朋友发了一封电子邮件，全面介绍了资本主义的力量，并描述了美国社交网站的发展. 如火如荼. 邀请每个人作为社交网站共同创业. 为了表达自己的决心，王星率先退休.

有两个人乘坐小偷跟随他: 一个是大学室友王慧文，他从中国科学院辍学；另一个是高中同学赖彬强，他从北电网络辞职. 之后，他们制作了社区网站，输入法和地图，但没有成功. 2005年12月，秉承Facebook的学校思想并模仿Facebook的校园.

网站上线后，王星立即将办公室搬到高校周围的华清嘉园，然后带领团队前往大学晚上的自学教室. 学校内部网的网站；后来，他们在春节期间租了一辆公共汽车，在学校内部网上注册的学生可以免费乘坐公共汽车去火车站[4].

本地推送的结果是立竿见影的，并且用户在几个月内就损失了数百万美元. 但是服务器和带宽无法支持它，因此王兴不得不寻找资金. 在红杉路演期间，周鸿yi转眼看着王星，转身离开，然后向学校的竞争对手Zhanzhan.com捐款500万美元. 当时，当时的互联网兄弟陈宜州伸了个懒腰走了出来，出价200万美元.

那是2006年的秋天. 在争论要卖掉两周而不卖出之后，王星和创始团队在一家酒馆里吃了晚饭. 每个人都喝醉了，哭了起来. 王星当场打电话给陈一洲: 我们卖了. 三年后，陈义州将以200万美元购买的学校Intranet更改为网络，然后在美国公开上市，市值超过70亿美元.

王星带领团队在Fanfou.com上发生了另一起事故. 王星在心中看到了这些跌宕起伏. 2010年，他参与了另一个创业项目，目标是美国团体购买网站美国团体Meituan. 与以前不同的是，这次王兴非常重视企业经营的流.

美团的商业模式活团队.

但是王星没想到会有成千上万的人在玩自己. 2010年，市场上最多有5,000个团购网站.

当时，面对核心骨干的消失和竞争对手的包围与压制，王星觉得仅靠思想上的工作是无法解决问题的. 紧接着，美团开始进行的内部调整.

第一是坚持消费者至上. 2011年底，王星对美团感到有些不知所措. 那时，几个主要的竞争对手，滇平和糯米，都开放了20到30个城市，他们在北商，广州和深圳都无法相处. 手柄，窝窝团，团宝开设了200至300个城市，并开始裁员. 美团停在中间，开了94个城市，摆在他们面前的问题变成: 我们应该扩还是缩小规模？

王星为美团做出了一项意义深远的决定: 停止扩张，集中精力开发资源，并服务良好的消费者. 美团很快推出了保护消费者权益的措施，例如，允许用户退还未消费的订单.

2011年3月，美团牵头制定了“过期退款”政策

这种看似简单自然的措施就像一个重磅. 必须跟进许多原本以口粮为生的平台. 结果，资本链无法跟上. 复制操作将自己清除掉. 团购的供应突然显示出真空，消费者的选择减少了. 当时，正值春节前，为了增加消费者的选择，美团推出了公司历史上的第一个激励措施: 谁能谈论更多的业务，谁就可以报销春节的回程机票.

春节后，每天一团购变成了一天多团购，交易量猛增. 在2012年年中的会议上，拥有许多商人并且已经盈利的城市管理人员都从会场入口处被送进了轿车，并在讲台上进行了为期一周的颁奖典礼，包括名人堂，自行车，还有一双由王星跑鞋签名的鞋[5].

第二个是向商家提供数字服务. 美团的商人和企业遍布全国. 如果IT系统功能强大，就相当于拥有一颗可以了解整个国家情况的卫星，否则将是一双黑眼睛. 2010年9月，美团收到红衫军的投资后，便利用他人的钱做广告，并为商人开发了自动付款系统. 一些竞争者不得不依靠数百名员工的手工帐户计算[6].

最后，最重要的是长期的耐心. 在2012年年会上，王星讲了一个挑战南极的古老故事. Amundsen小组只有5人，但带来了3吨补给品，并且不管天气如何，坚持走30公里. 斯科特团队的17名成员只带了1吨材料. 如果天气好的话，多走一点；如果天气不好的话，睡在帐篷里. 结果，阿蒙森队成功戴上了越南杆，斯科特队被彻底歼灭.

2012年全年，美团并未开设新城市来为消费者提供良好的服务. 结果，对手崩溃了，因为他们烧了太多钱. 例如，文章开头提到的窝窝集团将王阳和四个大个子搬到了一起，成为最后一个亮点，然后开始裁员. 处理完融资后，他花了钱请葛优出售广告. 阿里（Ali）具有成本效益的产品推出后，阿里（Ali）受欢迎的团购网站立即被团伙淘汰.

在短短的两年内，强大的“千军团战争”结束了. 作为唯一的幸存者，美国军团在2012年没有动弹，但在2013年开设了70多个变电站.

但是不久就爆发了新的危机.

02. 黄山会议

2012年夏天，当“千军团”战争的格局逐渐明朗化时，王星要求他的老同学陈亮成立一个“西瓜小组”，研究如何将旅馆房间纳入美国团. 陈亮带去了几位产品经理和两名实习生，把第一个战场放在了文学青年拳打胜地丽江.

为了省钱，他们没有去云南开设网站，而是每天在北京叫丽江当地的住宿加早餐旅馆. 他们在一个月内签约了120多家酒店，然后使用“圣诞节+元旦特别优惠”方法. 远远超出预期的房间订单已售出. 这使王星感到自己一直在等待，并立即建立了一个电话营销中心，该中心已全面部署.

接下来，超过80名员工每月签署6,000多家酒店. 随着携程旅行网已经占领了高端商务旅行市场，美团开辟了一个拥有经济链条和寄宿家庭的新世界美团老板王兴的父亲，情况非常好.

但是，接下来的五一假期使团购模式的瓶颈猛烈地凸现出来: 在炎热的南京，在旅客出行高峰时，所有酒店都拒绝团购优惠券，而购买团购的用户购买没有地方直播，您只能用钱投票. 那天，美团的退款率高达100％.

团购的快速增长是因为他们不需要接触商人的库存就可以在餐馆经营，但是在酒店中，团购不能解决“周转率”问题: 在高峰期小时，无论是餐厅还是酒店，绝对会优先为全价客户提供服务，而不是团购客户，但是没有地方等待十分钟以上的用餐时间，酒店没有等待的余地至少一天.

这时，王星面前又提出了一个问题: 团购非常快，对美团有利. 但从长远来看，预订绝对比团购更令消费者满意. 美团应否牺牲短期增长率并重建酒店供应链？

2015年7月，美团国家业务发展团队带着暑假的心态来到黄山，准备待几天. 他们认为在接下来的三天内，每个人只会做一件事: 开会. 郭庆刚从万达转到美团管理酒店业务[7].

郭庆在会上开了美团，选择了大连的十家酒店，在大家面前买了团购券，然后打电话问他是否可以留下. 他们中有八个回答说他们无法留下. 之后，郭庆立即通过预订选择了房间和入住日期，然后打电话询问. 所有酒店都表示可以入住[5]. 从团购到预订，已经成为整个公司的共识.

但是问题又来了: 预订体验比团购要好，那么您是否必须改用预订后才提高价格？在这个问题上争论了三天后，每个人都回到了美团的核心价值观: 以客户为中心. 最终，决定以团购的价格转换预订，以为消费者提供更好的体验，更好的流量以及商家的业务自由.

在“黄山会议”之后，美团的程序员迅速建立了一个名为Ebooking的酒店管理系统，酒店所有者可以使用该系统来管理其客房库存，订单和折扣. 但是问题在于，绝大多数酒店所有者不是程序员，而是四十或五十岁的叔叔和阿姨，他们是真正的互联网文盲.

2012年，技术部门大喊“一切都很棒，还是滚蛋”

为了加快业务启动，王星只是将当地的推销团队转变为商人客户服务. 手拉手教酒店老板和前台进行操作，在离开之前，他们还在计算机屏幕的一角写下了便条，写下了各种操作步骤. 如果企业仍然遇到问题，则当地的推销团队将在微信上向老板讲解视频.

半年后，美团200,000家酒店中的90％已转变为预订模式，酒店业务也已成为美团最赚钱的业务.

然后美团开始了自成立以来最持久的战斗.

03. 双凤战役

2013年春天，美团再次成立了研究团队. 这次是由老人王慧文带领团队研究了三个送货公司: 美国祖父格鲁布·赫伯（GrubHub），后起之秀，家庭食品会饿吗？

当时，国内的互联网公司喜欢直接针对美国的相关公司，以估计市场和收入规模. 这导致了一个事实，即国内交付公司对其订单的增长率感到足够满意. 但是，王慧文很困惑: GrubHub已经运营了10年，才能够实现平均每天100,000个订单量. 中国外卖市场的规模是否低于美国？

接下来，王慧文派出两个男女小组，和离线学习学校市场上的最佳普及率. 美团查询了饥饿网站上显示的订购信息，并对输入的12个城市的订购量进行了排序. 前四名的上海，北京，广州和杭州发生的事故并不多，但第五名叫福州.

在学校内联网上工作的王星和王慧文立即意识到，如果福州排名第五，则意味着他们饿了. 至少有20个城市表现不佳. 例如，武汉有100万大学生，已经饿了，已经有4年没有进驻了. 离线调查带来了更多有价值的信息: 您饿了吗？只需将餐厅与学校的外卖业务联系起来即可. 该策略在整个创业阶段迅速帮助了它，但此后一直未及时升级服务.

本文来自电脑杂谈，转载请注明本文网址：
http://www.pc-fly.com/a/tongxinshuyu/article-216441-1.html