八年跟踪，还原最真实的王兴与美团

本文来自微信公众号：新经济100人（ID：qiyejiagc），撰稿：李志刚

再过几天，就是美团上市的日子。

2011年初，我和王兴第一次见面，我还没张口，他第一句话是：“志刚，我知道你，你写任志强的文章很有趣。”

“有趣”是他的口头禅。相识八年，我对王兴印象最深的就是他一直对世界保持着强烈的好奇心。

前几天，美团路演。王兴在微信上扔来一个链接，他觉得这家公司值得我关注。这家公司从事领域，与美团正在做的事相隔距离，大概有从上海到美国这么远。

因为美团上市，很多创业者、投资人都在谈到：它是怎样变成一家五百亿美元公司的？它将来能够作为一家千亿美元公司？

放在更长的时间维度来看，放在国内商业变革这个更宏大的话题来看，美团也是一个具有普适性的商业实例，是“无边界时代”最好的注脚之一。

我觉得，中国将来必定不止两三家千亿美元以上的公司，它们的典型特点是“无边界”，而不仅仅是某个垂直领域的领先者。

无边界的本质是客户、数据和支付的统一。这是一家公司无法极大降低壁垒，从一个领域处于到另一陌生领域的核心因素。有现成的客户和数据，团队必须的是花力气研究新领域的特点，琢磨新的流量、用户从那里来，而不是彻底地另起炉灶。

我们来说说美团的成长逻辑，这是一家典型的无边界公司。

美团最早靠团购起家。团购本质是满足餐馆的本地营销需求——这一点报纸打用太高，餐馆营销费用顶多占年营收的3%。

这是一个投入人员重、线下运营重、技术要求高，却是低毛利、低收益的市场，可以说是一块鸡肋。美团的到店、外卖、电影、酒旅、打车等业务，都是低毛利，平均在8%左右，早期毛利更低。但是，这些8%的鸡肋们，串在一起也成了一块肥肉。

无边界公司的增长来自于新业务，这不同于在一个垂直领域做垄断生意的逻辑。后者的下降要么是向下游供应商要成本，要么是对下游用户“杀熟”。

商业风口起落，能把握一次契机站在时代的浪尖，已经很难得了。无边界公司却要做的是美团 王兴，在多个领域领先。这对公司的素养有非常高的要求：既要有前瞻性的战略推进，持续抓住多个变革趋势；又要有一竿子捅到底的执行力，打硬仗，在没有先发优势的状况下后来者居上。

八年来，我始终跟踪美团这家公司，见证了美团这家无边界公司怎么做出来的。创始人的基因决定一家公司的基因，王兴的好奇心和美团业务的连续嬗变是紧密关联的。你能在下文总结的8点因素里，看到王兴是怎样影响着这家公司的演变。

01 创业多艰，企业家精神是根本

从2003年起，王兴已经创业15年，折腾了十多个项目，很长时间里他被外界称为“连环创业者”，屡败屡战。

美团内部变革的第一个代表性案例是猫眼电影。半夜12点，猫眼电影负责人徐梧向王兴诉说难处，王兴沉默了一会儿，严肃地说：“你了解哪些是真正的企业家精神吗？知道自己的目标是哪个，想着怎么实现目标，不管自己以后拥有哪些，哪怕手上什么都没有。”

这话深深震惊了徐梧，他意识到这正是自己想在王兴身上寻找的、最本质的东西。他当时觉得惊讶，王兴接连创业成功难道能坚持下来？在这瞬间，他豁然开朗。

美团外卖2017年交易笔数是40.9亿笔，交易总额1711亿元，成为美团核心业务之一。

美团外卖启动于2013年6月，当时市面上已经有了饿了么等订餐平台。在携程外卖队伍发展到3000人的之后，七八十个城市经理开会，美团点评联合创始人兼高级副总裁王慧文让你们猜，当初做外卖从团购调了多少人进来？最多的猜1500人，最少的猜200人。事实上，只有37人。

美团试水新业务，资源投入没有想象的那么多。王慧文对我解释：

“企业家精神究其根本是，对于机会的渴求和把握机会的组织能力，其他的都是狗屁。只要一家企业对新的机会依然有极力渴望以及有把握的素养，他就是有企业家精神。”

02 只有偏执狂才会生存

王兴居安思危的观念很极力，就算杀出一个很小的竞争对手，他也会帮对手想出若干方案，看哪种方案能打败美团。他一直对全球保持着广泛的兴趣和拆解到原子层面的钻研精神。

他的习惯是开上一二十个浏览器窗口，若有值得关注的新动态，就会发给对方看。Groupon并购雅虎移动的一个小队伍，他把这信息发给现任美团点评高级副总裁陈亮，让他深入认识。王兴说：“我不太担心现有的竞争对手，我们跑得更快。我在反思有没有更新的方式，如果要革命，我希望自己革自己的命。我一直战战兢兢，如履薄冰。”

《有限和无限的游戏》这本书对王兴很有影响。“你的一生，死亡是不可逾越的界限。与之相比美团 王兴，其他的界限并不是那么重要了。”比起阿里巴巴的价值观“六脉神剑”之一“拥抱变化”，Zappos提倡Embrace and drive change（拥抱并驱动变化），王兴更推崇甘地说的Be the change you want to see（做你想见到的改变）。

03 绝对掌控公司

校内网四处寻求融资的之后，人人公司的兼CEO陈一舟不断向王兴开出收购价码。 面对财务窘境，校内网的三位创始人意见分裂。赖斌强强烈反对卖， 王慧文强烈反对卖，王兴居中偏向不卖。结果是校内网卖给了陈一舟。赖斌强说：

“这是我和他俩性格深处不太一样的地方，他俩非常固执，不考虑退路。我会考虑出路，不想借了几百万，倾家荡产。我不一定要大富大贵，但也不要背一大腿的债创业。卖掉的话，有了资金，我们完全可以重新开始。”

那时候，王兴对公司的控制力不够。2014年，我问他：“你今天最关心哪些？”他说：“如何更好地掌控公司。”

必须强调的是，掌控不是皇帝术、不是权谋。一位CEO对一家公司的掌控，是借助恰当的组织架构、正确的人、正确的资源调配而推动目标。

王兴依然是美团网产品的超级客户，但不会像以往做产品经理一样，直接插手该如何改。而是构建体系、分配资源，调动大家的积极性，监督过程，获得正面的结果。

我问王兴如何理解CEO的职责。他提问CEO没法让对方代劳的职责是：

第一，设计公司整体蓝图和所有战略，确保传达给所有利益相关方，不仅是管理层，包括所有人员，不光是公司外部人，包括股东、消费者、商户和合作伙伴。

第二，招到并打动最优秀的人。

第三，确保公司一直要有足够的资金，这和空气一样。其他事情都需要找最的、最好的人来做。

04 以客户为中心，长期有耐心

无边界的公司，不是以商品（包括虚拟商品）交易为中心，而是以顾客为中心，根据客户需求延伸、迁移业务。相应的，用户对系统的依赖性也越来越强，交易频次不断提升。

美团招股书里，有几组数据值得关注，这些数据一定程度上表明了，美团业务边界不断延展，增强了客户黏性，在平台上呆得越久的客户交易频次越高：

2010年至2013年全部年度交易用户去重期间，50.4%于2017年依然是美团的用户。

2016年交易总额的78%来自2015年年度交易用户的重复用户。

2017年交易总额的82%来自2016年年度交易用户的重复用户。

2015年到2017年，交易用户人均每月交易笔数分别是10.4笔、12.9笔、18.8笔。

自2013年起使用美团的用户在2017年进行29次以上的交易；自2017年起使用美团平台的交易用户于2017年进行约9次交易。

用户消费的迁移，取决于平台能够做好每一个环节。美团原本有很强的本地消费属性，酒店旅行业务却有很强的异地消费属性。陈亮负责酒旅业务，琢磨如何顺利切入异地消费行业，他选择了云南、大理做实验，这两个旅游目的地美团没有本地客户。团队一开始心里没有底，但促销活动做出来，量涨得马上。

究竟是哪个人构成了丽江酒店的消费？

结果你们看到，呼和浩特客户居多，美团上呼和浩特当地饭店消费份额非常高。这让陈亮意识到，本地消费做得好的城市客源自然选择了外地消费，本地住宿可以迁移到度假场景。一个点做好了，另一个点降低供给，就能逐渐把需求串出来。

这继续验证了一点，以用户为中心，做好客户感受的正确性。自然，一家公司需要分得清楚谁是自己的第一用户，谁是第二用户。

大概在2010年底到2011年春节前，美团内部总是开会探讨各种冲突。他们看到，矛盾的本质是，大家不知道是该在给顾客提供基础服务上，尽量让消费者满意，还是在给消费者提供基础服务上，让顾客满意。当时的矛盾就是代表商家的一方期望优先满足顾客，代表消费者的一方期望优先满足消费者。

王兴开会探讨确定了基调，先有消费者才有顾客，不是有买家就必定有消费者，消费者比顾客重要，确立了消费者第一、商家第二的排序。

排序确立后，立即出了一件事。美团和某品类曾经推出过29元购买50元代金券的促销活动，但事后商家拒绝履行。美团返给所有参加该活动消费者每人50元，相当于美团网补足价差，兑现对消费者的许诺：你花29元就能吃到价值50元的冰激凌。

以客户为中心是从创立开始迄今，王兴一直在提出的。随着美团长期的演进，公司处在一个复杂而机会很大的生活服务业市场，这应该你们维持巨大的耐心。在2017年初的战略沟通会上，王兴提出了“两心”：以客户为中心，长期有耐心。

王兴说：“我要反反复复强调大量和细心的重要性，就是时间维度的重要性。”早几年，王兴曾在内部反复给人员讲：“你对今后越有信心，你对目前就越有耐心。”

05 创新先小步快跑，再飞速扩张

2012年12月底，王兴担心下个阶段会出现本地生活服务的新模式，干掉团购。从微信会员卡这些产品里，他觉得了威胁，决定设立创新产品部，由王慧文牵头，他拉上前美团外卖全国业务负责人、现水滴筹创始人兼CEO沈鹏，筹备了10个人团队，团队由产品总监为主，加上个别工程师构成。

他们画了一张消费者从想睡觉到吃完饭可能形成的各类情景全图谱，思考什么节点有商业机会。最起初，他们老想着衔接团购业务做开拓，没有在图谱上找到真正有爆发力的商业机会。从2012年12月底折腾到2013年6月，这个部门不断推翻重来：如果一个商业理念不能快速构建规模效应，就不能形成“721”的行业局面（第一名占据70%的行业总量；第二名占20%；其余所有瓜分剩下的10%），公司都会活得十分辛苦。

这个创新部门像雷达一样扫描，发现饿了么。过去很做过外卖，都没做出来。王兴有一句话：“一个行业某个关键要素形成5到10倍变化的之后，行业或许有百倍的爆发。”外卖没做出来的关键要素是智能硬件技术普及程度不够。这个难题在2013年不再是问题了。

9月美团外卖立项，花了1个星期开发产品，在后来美团总部所在北辰泰岳大厦发传单测试。立项没有一个月，淘点点上线外卖。这更坚定了人们试验外卖的决心。从10月到12月，美团外卖一直在商圈实验，前两个月饿了么没有进来，美团外卖订单一天几十单；第三个月饿了么来了，双方PK，美团外卖做到一天200单，饿了么几十单。

当时产品非常粗糙，软件不能自动接单。外卖团队从携程客服借来几个员工专职做外卖客服，在后台发现客户订车后电话通知卖家接单。公司也没有上传门店信息的后台，靠excel上传。地推白天和商家谈完合作后，回到公司上传门店信息，一个门店要几十分钟，不得不熬夜上班录入菜品。

王慧文说：

“早期业务必须做得尽善尽美才能发展出来，证明趋势没上去。真正趋势出来的之后，共同特征是产品很糙也能迅速取得消费者认同。机会来了你还要善于投入，而不是缩手缩脚。”

一旦验证方式建立，美团就迅猛推广。不具备先发优势的美团外卖在2014年平均1.5天开拓一个城市。“后发优势要表现在扩张上，我们应该迅速跑马圈地。”沈鹏说。

06 铁军秘诀：三观正、上升空间大

很多互联网公司崇尚的创业哲学是“做轻资产”。美团恰恰相反，无论是团购还是外卖，美团的地推队伍是出了名的强大，这帮助人们下建立起超强的护城河。而线下护城河一旦确立，对于线上以及延展业务的跨界发展来说，就有更多的可能性。

在地推团队的管理上，王慧文总结起来的心得是：第一，组织架构要正确；第二，目标要正确；第三，执行要快。

不过，我觉得远不止如此。除了政策以外，还有精神原因能让很多年轻的地推热血沸腾。

首先，三观正。

最简单的是，数据别弄虚作假，真实的成绩会带给强烈的荣耀感。

美团外卖2014年和饿了么打仗，日均订单量都冲到八九十万单。谁先冲上百万单，在鼓舞信心和公众品牌推广上是有价值的。2014年10月8日（周三），饿了么公布过百万单。该周末，美团外卖订单是98万单；第二个周末是99万单。

结果数据上去是，99.9万单。很说，咱们能不能说自己过百万单啊？都两周了，再没过你们多丢人啊？内部争论的论断是，还是得实事求是。

2015年年底，冲击300万单的之后，又发生这样状况，第一次还差1万单，第二次还差1000单。这时候团队终于扩大到5000人，很没有经历过冲击100万单的事，于是又拿出来讨论，为什么我们不能说已经冲到了300万单？最后的论断照旧：实事求是。

“我们不能忽悠，必须借助双手获得结果，而不是用嘴拿到结果。如果经常都差一点，你吹牛实现了，我坚信这个队伍将来应对任何事情都不会全力以赴。”沈鹏说。

其次，个人上升空间大。

高速增长的业务与个人价值的谋求是相辅相成。2014年，我写《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》一书，走访了不少基层人员，譬如安德顺当年是团购业务川渝城市经理，现在早已是携程到店餐饮交易销售部CBD大区总监。

07 技术驱动

王兴始终是一个相信技术是第一生产力的人，即使他在做美团网这门看起来很重、很笨、需要两条腿跑的生意。他说：“通常这个市场，科技价值短期表现不起来，但大量来看，多数人低估了技术在其中的价值。”

2013年，美团财务部门的人去杭州吃饭，参加大会的还有一家同行的人。美团财务部30人左右，同行那边70，但美团的交易额是其同行的8倍，这表明美团依靠超强的科技，以更少的人力成本超越对手。

这种科技驱动的观念在外卖、酒旅业务延续出来。招股书披露，美团技术员工将要达到1万人；美团外卖的智能调度平台可以按照骑手实时位置进行订单最优匹配，高峰期每小时执行约29亿次路径规划算法。

酒店业务迅速扩张中的弊端，也依赖于科技解决。销售期望获得更多的房间，不过房间数量一多，管理房态的频次就增加，以前每天问两遍酒店有无空房间，但目前没法问一遍。但饭店可能是下午2点有房、6点没房。美团酒店预订中心团队，花了半年时间用自动系统替代人工。为了缓解顾客尽早确定订单的难题，美团采用手动语音，百分之三四十的确定信息借助自动语音发出，80%用户在5分钟内收到确认邮件。

这些事情，多加一点人手也能缓解问题。但每件事都如此解决的话，团队会越来越膨胀，也不能把事情解决得更好，起码不是最有效的缓解方法。

08 不忘初心

采访王兴，他说：“我相信科技颠覆全球。”

这是他创业的本意，这只是为什么美团始终以科技为驱动力的缘故。

王兴老家在上海厦门，从小偏爱科学。他上课去爬火车，老师夸奖他调皮，他说：“我在研究蒸汽机。”小学五六年级，他和伙伴一起接触，做录音机、功放；中学，他们一起读艾柯卡、盖茨、戴尔的书，尝试创业卖调制解调器，讨论《未来之路》描述的信息化前景。

《数字化生存》是王兴的互联网启蒙，书中说互联网的本质是移动比特比移动原子的速率更快、成本更低。王兴的母亲做水泥生意，在龙岩最早一批购买电脑。1995年，王兴通过拨号登陆广州的BBS，浏览别人的留言，奇妙的互联网世界就在他眼前开启。

1997年，王兴到上海读书，清华BBS让他觉得“整个世界就在自己指尖上”。王兴也曾读过《人性的弱点》《世界上最伟大的推销员》，但这种书他再未看过，因为“成功学能超过的高度是有限的”。他的理想不是“成功”，而是来自于他对技术的信仰。从做功放开始，他就“对结构感兴趣，从根本上坚信这个世界的运转是有道理的”。

“乔布斯在斯坦福演讲，说这些事情回头看才能把点连上去。从我最早对电脑感兴趣、学编程到上面出国，这些历程共同影响了我的选择，去创业。”王兴说。

本文来自电脑杂谈，转载请注明本文网址：
http://www.pc-fly.com/a/tongxinshuyu/article-127038-1.html