美团网CEO王兴：团购就像马拉松

美团网CEO王兴

一切仿佛正朝着预先计算好的方向和方法发展： 当竞争对手在失衡的资本助力下借助长期冗余资金来获取速率时，美团表现出色但并不是最出色的(虽然占据前三，但从来不是第一)，但当今年下半年面向全球互 联网的资本开始收缩时，美团的平台优势便时常展现起来——自从去年2月首次坐上团购市场头把交椅后，它正迅速甩开追随者。

“从2010年3月我起初做这个事情，就坚信这是一个长远来看市场比较大的事情，但最后你要变成胜者的话，就需要才能很认真地稳步前行， 而不是一惊一乍的，一会儿很猛，一会儿完全躺下。这是一场马拉松。”美团网CEO王兴说。

最初，美团网只是Groupon在国内的翻版，即每次只提供一个服务项目。但很快随着客户和商户的减少，他起初背离Groupon模式，不断增加一天的团购项目数，这一切就像一个自然进化的系统。

“消费者不仅仅希望多，而且期望精，还希望优惠的力度大。”没过多久，他就为美团确立了这么的基本商业逻辑：向消费者提供低售价高品质的服务选项。

听起来是一个无法推动的动因，因为高品质同时意味着较高的利润。但王兴认为，在实物产品领域或许这是不也许的，因为实物产品的可变成本无法经常挤压下去，但在服务类产品上却是可能的，因为对服务提供者而言，当它的服务能力有剩余时，服务的边际成本近乎为零。

他的第一个决策是：将几乎全部的精力用在服务类团购上。目前，服务类团购的交易额占了美团全部交易额的95%，这一比重在团购网站中名列前茅。

专注服务团购，还回避了实物类商品的仓储环节，这部分成本是拖累很多实物类电子商务网站赢利情况的主要包袱之一，同时能够避免像京东、腾讯那样的传统互联网巨头的插足，因为本地商户的IT化程度很低，这就应该强悍的线下团队，这是他们不具备的。

“人们花在服务上的钱会愈发越多，而且每时每刻都要重复消费，另外在完全市场经济的状况下，绝大多数行业、绝大多数时候是供过于求的，这就是我们的长远机会。”

问题是，如何能够在消费者的消费意愿与商户的剩余服务能力之间搭建精准的匹配。王兴选择了他擅长的方式—— 通过对数据的累积、分析和改进来缓解问题。这意味着不断增加在IT方面的投资，建立强健的信息系统，将累积的数据进行预测，最终找出最佳匹配。

目前，美团在IT部门有100多名员工从事这方面的工作，他们的主要任务是在全公司范围内寻找制定美团的数据改进能力。商户尚未能随时看到自己产品的销售状况、消费者评价，并且能在消费者实际消费后自动获取相应账户扣款，而在这些团购网站哪里这是靠人工来完成的。

“我们如今还只谋求目标的5%-10%。”他期望有每天能将美团的信息系统与商户完全对接。

不过，真正完美的匹配可能存在于移动互联网的环境中，这也让长期新生创业公司将眼光投向美团所在的本地服务。去年3月，美团已启用iOS和 Android客户端，并对于电影行业打造专门客户端。但在电脑装机量上，它离现在交易额排名第四的大众点评近2,000万的数字还有些距离。

王兴并不准备实行一个封闭的商业平台，就像Wintel那样，而更倾向于建立类似基于Linux建立出来的商业。这样一来，腾讯、淘宝、百度等公司的顾客都可以为美团所用。 “你需要了解有所为有所不为。”他解释道。

比如，他从来不禁止公司为了在商户争夺战中进入有利位置，而在对网站上团购项目排列顺序时予以个别商家非常的照顾，相反，所有的规则都是透明的，都由同一套算法确定。

何时或者怎么实现利润，这是所有团购网站每时每刻都应对的难题。即便是美团的同学Groupon也不例外，该网站其实早已于去年11月份IPO美团ceo 王兴，但到如今为止一直进入亏损中，该网站在美国的合资网站高朋也非常失败。

一些网站寄期望于毛利率的提高来推动利润，比如从事毛利可能更高的实物团购或分销。目前国内团购网站的毛利率几乎都在10%以上，更多的是在5%左右，而他们觉得这种新的业务会提供更高的毛利。不过王兴不这么觉得，他坚持认为美团应该将“低单价高品质”进行到底。

“团购其实应该是一个低毛利的事情，如果太高，就会有无穷无尽的人杀过来，相反，低毛利的事情、稳健的事情能够建立竞争壁垒，就像沃尔玛、亚马逊，毛利率都不高，但是无法把规模做得十分大，服务更加多的人，非常稳健，同时竞争壁垒也比较高。”他分析道。

在贯彻这一点上他毫不留情。迄今美团在这些方面尚未呈现出低毛利运营的特征，比如根据团购导航网站团800的统计，2011年美团的交易额为 14.5亿元，在所有团购网站中名次第二，但客单价仅为32.9元，在前十名网站中排行第七，同时按照美团内部提供的数据，其现在的毛利率为5%~6%， 也不算突出。

但在此外一些指标上，美团则领先于同行，比如人员人均交易额和单个商户交易额。根据团800数据，美团网今年3月份的交易额超过3亿元，环比增 长达到30%，是排名前四的网站中最高的，但该网站的人员不到3,000人，与其它几家位于前几名的网站比较或者更少；在商户数量上，该网站仅为10万家 左右，而其它几家主要的网站都超过数十万甚至过百万。

“为了推动低价格，我们应该在外部推动高效率。”王兴意识到。

为此，不同于很多网站采用相对放权、但更能鼓励城市经理们采取保守的扩张策略的管控模式，美团很快就转而实行集中式管理，从信息系统，到每个商家的协议，到内容编辑，到财务，都由总部进行控制。去年底，他请来前阿里巴巴副总裁干嘉伟担任携程COO，加上之前和他一起创业的行业副总裁王慧文、销售副总裁杨俊等人，让他在控制方面如虎添翼。

在低成本、高品质的另一侧美团ceo 王兴，则是客户与商户数量与数据的累积，因为数据改进是构建在海量的数据之上的，另一方面海量客户并且薄利多销成为可能。迄今，美团的注册客户数早已超过3,000万，两倍于交易额紧随其后的窝窝团，但比成立比它早7年的大众点评要少1,000多万。

他觉得打动到更多的消费者和合作商家虽然是首要任务，毕竟最后能够推动盈利，主要还得看其交易额的体量。如果美团能维持过去一段时间20%左右 的月同比下降，到明年元旦其月交易额甚至也许少于10亿元，而实际上在现在的员工、设施等费用水平下，可能即使月交易额超过5亿元，就有机会谋求月度盈亏 平衡。

类似公司的主要收入是营销和人员，这只是拖累Groupon的主要因素，营销成本就几乎吃掉了其全部毛利。但在美国有少量的营销渠道可供选择， 像美团这种知名度比较高的网站的营销成本占交易额的比重也会低得多，目前该网站来自内部导入的流量尚未上升到50%，今年它用于营销的支出可能不到1亿 元。

另外，本地市场与人口密集程度密切相关，中国庞大的人口基数和密集的城镇人口也让美国团购网站在单位交易额的人力和营销费用方面占优。

“要短期盈利不这么难，最关键的是你要无法盈利和下降两方面同时维持。我们的目标是到明年才能单月利润，但这是一个目标，还不是最重要的目标，我们最重要的目标而是无法认真地增长。 ”

他这么说，也与腰包有关，迄今美团一共进行了三轮融资，从阿里巴巴、红杉等机构那里获得达到6,000万美元，他称这种钱仍然放着没动，专门以备不时之需。

他期望在今后一两年内美团从而维持去年两到三倍的下降，能将领先优势进一步缩小。“去年一年我们是15亿元，但还是很小，淘宝是8,000亿 元，是我们的500倍。”不过他觉得也不能跑得再快，因为一旦太快，就会发生有的方面跟不上的难题，这是过去几次创业给他的教训。

2003年，24岁的王兴从美国特拉华大学获得电子与计算机工程系的硕士后，中断博士学业回到美国创业，他相继成立了三家社交网站，第一家因为 资金难题卖掉了，第二和第三家因为制度管制而关闭，去年底他将其中的一家—— 饭否重新恢复，但他虽然并不准备对此分心，而并非将其成为个人私密空间进行保持。

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