解读王兴：长起来的肉才是自己的肉，优秀的队伍和CEO是积淀下来的

股融易注：美团近年来的一系列扩张之举让人觉得其野心勃勃，今年2月份，美团打车上线；4月份，榛果民宿上线；7月份，线下实体店掌鱼生鲜开业；8月15日，美团进军共享充电宝业务等等。

本篇结合王兴创业两年之思，提炼和分析有关管理、人才、预见性，与创始人成长等方面的心得。

一、愿创业者少走一些捷径

创业者总是忙忙碌碌，他们的共性问题有：

1.我发现了大趋势，可是我需要从大趋势的哪个细分行业发力呢？

2.如何一边迅速扩张，一边维持团队的凝聚力和执行力？

3.如何为这家公司注入好的企业文化？

4.一位优秀的CEO应该是怎样的？

2014年7月，美团网的交易额突破39亿元。其实，优秀的队伍和优秀的CEO是磨炼出来的。

一个创业者最应该具有的素养是：快速学习的素质。

美团创始人王兴就是学习能力很强的人。他完成了很大的逆袭，从极客、产品经理到优秀的CEO、企业家。

王兴创业两年的经验是：

1.契约精神与三年团队

现在将要不是个人英雄主义的时代了，一个优秀的创业者背后必然有一个优秀的团队支撑着他。

2.战略方向正确

2009年底，准备做携程，王兴在公司外部体现了“四纵三横”理论：（见“互联创业‘兴法’”中国互联网发展态势）

在“四纵三横”理论基础上，他继续探讨团购的赢利方式：

互联网营销理念，第一阶段：门户网站，盈利模式是展示广告，目标用户是无法投放昂贵广告的大企业。

第二阶段：搜索引擎，服务中小型企业，几万块就能买关键词，做广告，投放门槛提高了好多，精准度也高了众多。

第三阶段：团购。通过交易来对消费者进行更准确的推广，服务的店家都是本地的小型企业。

2012年，王兴提出团购“三高三低”理论，甚至跟同学Groupon背道而驰——Groupon是高毛利、高成本运营的公司，而美团定位于：为消费者提供高品质、低售价的服务；为此，公司做到高效率、低成本；高科技，低毛利。

在团购竞争中，核心队伍的了解是决定性的。腾讯联合创始人、CTO张志东认为，王兴对团购本身明智的理解超越了腾讯，也赶超了Groupon，在大家都烧钱时，美团做了最经济、效率、持久的方法。

有无长远的战略眼光是优秀CEO与平淡的CEO最本质的差异。

3.保有健康的流

4.利用科技提高效益、降低费用

团购竞争可分为三阶段：

第一阶段，依靠资本进行扩张；

第二阶段，依靠商家进行扩张；

第三阶段，比拼产品变革和技术创新。

王兴用“三高三低”理论，将美团做成高科技含量的公司美团ceo 王兴，将IT系统尽量采用于公司的各个部门、环节、岗位。

王兴坚信技术的力量。团购看起来是个苦力活，科技的价值在短期内会很难体现，但大量看来，很低估了这个市场里技术的价值。

二、自省吾身：抱怨不是创造性的力量1.只要队伍在，一切就都能重新开始

校内网被并购以后，王慧文和赖斌强在王兴的创业路上暂时退场，王兴的而另一位创业伙伴、美团网联合创始人兼科技副总裁穆荣均登场。

王兴对穆荣均说，产品可以找理由；没钱可以想办法找钱，最怕的是团队没有信心。

2.创办饭否网：开启微博时代

2007年5月，饭否上线，有了一些用户，但是玩不出兴趣，用户激增缓慢。

2007年9月，王兴考虑做白领SNS，2008年年初，海内网上线，但“可能还缺乏吸引大众的、有创意的点。”4月就确认海内网已经错过这个行业。这一年没有管理饭否，饭否客户自得其乐。产品返璞归真，简单反而更有生命力，用户品质高。

3.“我们一起等饭否”

2009年6月底，饭否关停，王兴习惯从自己身上找理由，说，在饭否上，我们没有意识到自己是在做媒体，它渐渐变成了新闻和放大器。在外媒方面没有充分的了解是没有跟上形势的发展。

2010年，微博已经大行其道，11月25日，饭否回来了，与美团网的办公室一墙之隔，但是很冷清。

王兴说自己很幸运，这很简单：有事做，有期望，有人爱。没有什么不值得乐观的。

三、美团的背面：线上很强，线下也强

1.高淘汰率成就精英队伍

2013年，焦兆年是美团网华东大区经理，经历了拉手网和美团网竞争最为激烈的时刻。

在北京，他看到好多年轻人想法真好，只是没有太多心得，而他是有丰富经验的，开会时，他会把想要的目标列起来，把框架搭好，让年轻的销售人员发挥、添加，如果有问题，他再提醒。

他创过业，知道不管企业愿景有多么幸福，目标有多远大，也得把一天的事情做好，等着机会到来。

2.在扩张中融合，在整合中加快扩张

美团网2010年3月上线。

4月，内部讨论扩张策略，是直营还是代理。

6月，在百度做代理商体系的邓仁建加入美团，承担一部分发展代理商的任务、从宝洁辞职到美团网的翟光龙（后辞去过蚂蚁短租CEO、现为天天用车的创始人、CEO）到广州发展代理商。过了9月，曾负责校内网推广的杨俊回到美团网。

11月，杨锦方被委任为负责销售的副总裁，成为销售团队的总负责人，让销售部有了拍板的人，也将王兴解放起来了。

殷志华是北京大区总监，他认为美团团队有创富精神，原以为理想、为目标努力拼搏。

3.腥风血雨的竞争

2011年6、7月，窝窝团重金挖掘团购人才。竞争变得更加激烈。为抢夺优质卖家，争夺行业份额，团购网站甚至用起金钱战术——包销。美团没有跟进。

直到2011年8月，美团网才开始评估包销的风险是否可控，8月23日才决定做包销。

美团判断团购将迎来资本冬天，2011年7月7日，在新闻发布会上，面对在很多记者，王兴公示了账号上躺着的6200万美元。

2011年7月是团购行业的分水岭。

美团的风险一直控制得比较好。

美团能把握机会来自于王兴对团购本质想的足够知道：这是个“三高三低”的市场，这是个消费者第一、商家第二的市场。

（这让人们在2011年做了很多事：如启用未消费过期包退举措；建立起呼叫中心；推出商家结款平台。）

拉手网和窝窝团的失败，不是因为美团做得有多好，而是人们没有把核心力量放在经营用户上，期望借助资本力量先圈地，再发力。但是，一般这么想的，到最终也不会回过头来发力。

他们并未将团购的本质想的足够知道，只是追随热点，期望做一家上市公司。

团购是一个典型的双向市场，一边商家，一边消费者，双向市场的重要特点是，一边越多，另一边就越好用，团购网站自己不提供服务，提供服务的是卖家，消费者也不是买美团的东西，买的是卖家的东西。

所以资源不是说建立就建立起来的，不是说缺钱还能砸下来的，需要时间：培养队伍、获得商户信任。

双向市场的产品，超过某个阀值之后，就处于正循环：消费者多，导致顾客多，商家越多，消费者就越多。

2010年末，美团还在为开启前三挣扎；2012年初，美团网已经稳在市场第一。短短一年时间，这一年美团网做了三件事：

第一，2010年年担任杨锦方做销售副总裁，推出冬季攻势，快速开站，这事节奏做对了，让美团网的规模做出来了；

第二，坚持消费者第一、商家第二的价值观，在消费者端打造过期包退的新政，在顾客端启用结款的平台；

第三，没有砸线下广告，并且做了“团购冬天论”的预言，存够了过冬的粮食。（校内网没钱的教训对王兴他们而言是刻骨铭心的。）

时间证明了王兴的战略眼光，也证明了美团网一直走在正确的路上。

4. “三板斧”引爆交易额

红杉资本中国基金董事总经理孙谦说，很少看到研究得这么细的人：“他对感兴趣的事物讨厌研究得很浅显，作决策也很慎重。”

1969年出生的干嘉伟在加入携程之前是阿里巴巴B2B的营销经理。王兴完成第二轮融资后，他还在阿里巴巴，王兴去请教他，他告诉王兴：“长起来的肉才是自己的肉，在对方身上挖一块肉贴在自己后背也长不成自己的肉。”

5个月后，王兴说服干嘉伟担任美团网COO，管理销售团队，主要负责供应链管理，销售部、品控部、编辑部、销售支持部、客服部、商品特卖部。他感受到“美团网能撑到现在挺不容易的。”

他先做了两件事：

①2012年12月（笔记君根据书中内容证实，非官方数字），销售队伍组织构架调整，推出大区制度。八个大区，大城市由大区经理直接带城市经理；中小城市采用三层机构：大区经理-区域经理-城市主管。

②拿出销售管理体系。

美团网的管理层是典型的产品经理型，直接用产品驱动消费者，不怎么擅长线下队伍的管理。干嘉伟的三板斧奠定了2012年的利润增速：在硬件上；改变组织结构；在工具上，确立销售管理体系；在业务上，执行“狂拜访，狂上单”策略。

5.技术的角色差异：从支撑到驱动

王兴始终坚信技术是第一生产力，在他眼里，美团网要不断通过IT系统的优化进行全方位的提高，这考验着公司的IT能力、供应链管理素质。

王兴说，“IT系统要尽量用在公司的方方面面美团ceo 王兴，各个部门、岗位、环节，在这个市场上面，科技的价值短期通常表现不起来，但大量来看，多数人低估了这个市场上面技术的价值。”

1974年出生的焦兆年，算年龄大的，他习惯打开美团网MOMA系统搜索离他今天的卖家。除了MOMA，美团还有PC端商家管理平台CRM，以及MID系统，能够帮助销售对比出在行业中机房和竞争对手的现状。

技术解放服生产力，让美团省了好力。穆荣均说，越往后，技术会更多地扮演牵引、促进业务演进的角色。

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