可怕的王兴与美团追求的长期价值

砺石导言：在过去三年，王兴带领美团进行了多达5次的组织调整，每一次组织调整后，美团的业务就会下降到一个全新的高度。在组织调整背后，是王兴基于新竞争环境对发展战略与长期价值不知疲倦的深入思考，还有在明确战略后不拖泥带水，很快挥军而上的迅捷行动，这是王兴能率领美团在最艰难的人生服务物流行业打出一片很好局面的源头。对于竞争对手，这应该王兴的最“可怕”之处。

刘学辉 | 作者

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2018年9月20日，美团点评正式在港交所挂牌上市，引发业界巨大轰动。11月是各大上市公司密集发布业绩的业绩月，外界对美团点评上市后新一季度的成绩单更是翘首以待。

就在2018年11月22日下午，美团点评发布了其2018年第三季度财报，这份成绩单没有让外界失望。其中美团王兴 新浪微博，外界最为关注的2018年第三季度的营业收入继续维持翻番式增长，高达191亿元，较2017年同期的97亿元增长97.2%；毛利总额46亿元，较2017年同期增长33.2%。

GTV是人生服务物流行业最重要的衡量指标，美团三季度1457亿元的GTV让美团点评在人生服务物流行业遥遥领先。另外，美团点评40%的交易规模同比，要大大领先于阿里与京东目前的交易规模增长速度，在今后具有更宽广的成长空间。

美团点评的主营业务餐饮外卖、到店、宾馆及旅行业务均维持高速发展。其中，业态外卖业务整体支出112亿元，同比增长84.8%；到店及酒旅收入44亿元，同比增长46.8%。除了主营业务，美团点评的新业务收入也同比实现近5倍增长，超过35亿元，正作为美团新的财报增长点。新业务主要包含美团在厨房管理功能（RMS）及供应链解决方案的相关业务、摩拜单车等。

如果，美团点评的交易用户数量从截至2017年9月30日止的十二个月的2.9亿人增长30.3%至2018年同期的3.8亿人；每位交易用户年均交易笔数从截至2017年9月30日止的十二个月的达22.7笔，较2017年同期的17.1笔增长了32.6%；活跃卖家达550万，也较2017年同期的380万增长44.3%。活跃的平台用户与平台卖家美团王兴 新浪微博，说明了美团点评整个商业生态的欣欣向荣与蓬勃生机。

创业八年，王兴带领美团从早期的团购业务到中期逐渐扩大成为一个包括互联网外卖、宾馆、生鲜电商、共享单车与快驴进货等在内的本地生活服务生态，把一手并不太好的牌打出一片很好的形势。探究背后根源，这与其创始人王兴有着莫大关系。

如果，王兴身上究竟有着什么样与众不同的个性，让其能从众多的创业者中脱颖而出？

前不久，美团创始人王兴通过外部信的方式，对外宣布了美团点评在香港上市后的首次组织构架调整，这是美团从2015年10月8日合并大众点评开始，在以后3年的时间里进行的第5次较的组织结构调整。

组织结构设计是企业管理中更加重要，也十分繁杂的一个课题，公司往往不会对组织结构进行较为频繁或者剧烈的调整，只是尽量维持组织结构的长期稳定性。以腾讯为例，在腾讯20周年的发展经历中，只进行了3次重大的组织调整。第一次是2005年实行BU（Business Unit）事业部制，第二次是2012年升级为BG（Business Group）事业群制，最近一次是不久前新成立云与智慧产业事业群，平台与内容事业群。

对于美团这种规模的公司，在这样短的时间进行这样多次的组织调整实属罕见，更让人觉得惊奇的是，美团的每一次组织调整都收到了良好的成果，组织调整后，企业业务就会下降到一个全新的高度。从美团的这五次组织调整背后，我们确实能探索到王兴身上最与众不同的个性。

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2015年10月，美团与大众点评正式合并。合并两个月之后，王兴便将美团与大众点评原有的业务进行再次整合，成立到店业态事业群、到店综合事业群、外卖快递事业群、宾馆度假事业群、猫眼电影全资子公司与广告平台部等业务版块。

这次组织结构调整最核心的特点，就是按照到店业态、到店综合、订餐、酒旅与电影票五个垂直业务行业进行了明晰的组织细分。

之所以这么设计，是因为当时的美团点评除了在团购的到店业态行业具备领先优势，在到店综合、订餐、酒旅与电影票等行业都还面临着与对手的激烈竞争。比如，订餐行业有饿了么、百度外卖与淘点点；酒旅领域有携程与去哪儿网；电影票领域有微影与格瓦拉。

在这个时间点，美团点评需要各个业务都能在各自战争集中心力，迅速反应，打赢与竞争对手的天王山之战，但是在组织设计上，王兴选择让各垂直业务相对独立，使这些在与竞争对手的交战中不受掣肘的各施其能。

2016年8月，美团意外地进行了新一轮的组织调整，组织调整的重点是将主营电影票业务的猫眼电影出售给光线传媒，将其从美团的主战场进行剥离，将业态、综合与酒旅业务定义为美团点评的三驾马车。

2017年1月，美团又进行了合并大众点评之后的第三次组织构架调整。在此次组织调整中，美团将酒旅事业群与原美团平台合并，成立平台及酒旅事业群；综合事业群和点评平台合并，设立点评平台及综合事业群。这次组织调整背景是携程入股了去哪里，美团的酒旅业务正面临携程系猛烈的反击，王兴希望通过美团的流量来支持酒旅业务抵御携程的反击，并赢下战场。

2017年12月，美团又进行了一场新的组织构架调整，目标是聚焦“到店、回家、旅游与出行”四大LBS场景。

这次组织结构调整的背景是美团在业态、酒旅与综合各个主战场都基本上具备了稳定的领先优势，也完成了新一轮40亿美金的巨额投资，手握重金的王兴又开始为美团思考新的业务机会。

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9月20日，美团在香港交易所完成上市，上市一个多月后的10月30日，美团创始人王兴通过外部信的方式，对外宣布了美团点评在香港上市后的首次组织构架调整。

在此次组织调整中，体系步骤包括：建立以“用户”为体系的用户平台；按照到店与到家的维度，对各个垂直业务再次组合，成立到店事业群与到家事业群；之前的出行事业部升级为LBS平台。LBS平台包括LBS服务、网约车、大交通、无人配送等部门，进一步提高LBS基础服务能力；将快驴业务与电商零售业务从大零售事业群中拿出来，分别独立建制成立快驴事业部与小熊事业部。

在美团过往的业务发展过程中，最重要的新业务布局往往都是在原有事业群孵化一段时间，当被验证具有足够大的市场空间与发展前景后，便创立独立的事业部进行重点扶持。之前的酒旅、订餐与出行业务都是如此。由此可见，快驴事业部与小熊事业部将有可能是美团在当前主战场之外，最被期望厚望的新的业务增长点。

快驴事业部独立建制背后，是美团对B2B业务的重视与新一轮发力。

2018年11月8日，美团创始人王兴在举行第五届世界互联网大会时提到他对数字经济的思考，他将数字经济分为需求侧的数字化和供应侧的数字化。王兴以美团从事的业态企业为例，“消费者吃饭的人都是需求侧，厨房是供给侧。餐饮这个领域有很多链条，厨房要往上游去采购，雇服务员，买好多硬件等，分好多层次，但是这个数字化进度相对慢一些，供给侧的数字化会更繁杂一些”。

过去二十年，中国互联网企业在需求侧的数字化基本完成了，所以在供给侧的数字化才刚刚开始，快驴事业部的体系业务就是王兴所讲的供给端的互联网化，这将是美团又一个万亿级的市场良机。除了帮助店面实现营销数字化，供货数字化与支付数字化，美团目前还在做厨房管理功能，以帮助店面实现管理的数字化。

2018年第三季度财报显示，美团餐厅管理功能（RMS）及供应链解决方案的相关业务在2018年三季度均实现了高速增长，也验证了美团过去一段时间围绕餐饮B端供应链所做出的成果。在商家端开展的一系列新业务带来的同比，将作为美团未来的同比新引擎。

小象事业部则起源于美团2018年5月在北京方庄时代life广场营业的小猪生鲜，集生鲜食品、业态、物流和即时配送于一体的线上线下一体化生鲜百货。小象生鲜不是传统的电商百货，是美团在新零售行业的探索。相对盒马，小猪生鲜具有天然的新零售优势，其线上可对接美团与大众点评两个平台的数亿用户，线下则坐拥美团外卖数十万的快递大军。在经历了一段时间孵化后，美团将生鲜零售独立建制，我们能看到王兴在新零售行业的布局与期望。

王兴在宣布组织调整的公开信中认为，“为更好地践行‘帮你们吃得更好，人生更好’的使命，我们将战略聚焦Food + Platform，以‘吃’为体系，苦练基本功，建设人生服务业从需求侧到供应侧的多层次科技服务平台”。快驴与小熊生鲜独立设立事业部，都是美团聚焦“吃”这个体系进行的新的工业延展，快驴给顾客做餐饮管理系统，做供应链服务，则是美团从需求侧到供应侧，从TO C到TO B市场的重要升级。

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战略决定组织，组织决定胜败。

公司一般进行组织构架调整的源头都在于公司发展战略的调整与升级，例如，腾讯2005年第一次组织调整实行BU（Business Unit）事业部制，主要是腾讯在QQ之外启动了网游与媒体门户的多样化战略。2012年第二次升级为BG（Business Group）事业群制，腾讯主要是为了配合腾讯移动互联网时代转型的战略，以解决移动端与PC端产品、服务的打通。不久前新成立云与智慧产业事业群则是腾讯整合组织内一切的TO B能力，在工业互联网时代落地TO B战略的组织载体，平台与内容事业群打通了腾讯体系内与内容、流量相关的业务，作为讨好了超级App时代社交与内容的融合战略。

美团也一样，其每一次组织结构调整背后，都是王兴基于新竞争环境对美团发展战略的新思考，对长期价值的追求。在第三季度财报电话会议上，王兴认为，IPO以后，自己花了更多的时间放置组织的能力建设里面。“在构建基本功方面我们花了较多时间和心力，这对一个着眼长期价值的企业来说非常重要。”

不同于BAT很早就占有了搜索、物流与社交三个最好的赛车，并很快在自己的主战场实现规模化盈利，美团最早的主战场团购与外卖业务都存在着客价格低，毛利低等缺点，并不是盈利能力非常好的赛车，但是要想实现长期生存并发展壮大，王兴必须为美团不断寻找到新的活路。

王兴天生应该一个爱思考的人，他在饭否上的个人签名就是“因为我一整天都没看见、想起、或做过多少值得在饭否上说的事，那这一天就太浑浑噩噩了”。

梁宁曾在一篇短文中这样写道，“王兴什么最强？思考能力最强。王兴最爱干多少？思考。美大的体系团队什么个性？有强烈思考偏好或者反思崇拜的人”。美团早期投资人，红杉资本合伙人沈南鹏也曾在公开信中认为：“王兴是少有的对野蛮生长的中国互联网格局有着清晰认知的思考者，是将思辨思想运用到企业管理中最好的企业家之一”。

正是不知疲倦的思考，让王兴对于互联网产业将来的发展走向，比其竞争对手看的更远，也更清楚。

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有了正确的战略，将其落地的第一步就是建立与战略匹配的组织构架。

很多公司在战略上比较前瞻，但落地比较迟缓，多是因为战略想清楚了，但组织调整迟迟没有落实到位。而王兴除了不知疲倦的思考，其另外一个与众不同的个性就是行动力，美团在明确战略后，王兴很快就会将组织抓好到位，挥军而上。在当年面对外界对其进军网约车的批评时，王兴就说，“自返而缩，虽千万人，吾往矣！”

除了外卖、酒旅等取得很大成功的业务，美团也是其它数十个尝试探索的业务，例如共享充电宝与兔子便利店，试一试不可靠的就马上砍掉了。

有人曾讲过一个段子，“一群创业者在海南游艇上聚会，讨论完毕说可以游泳，一群人正在犹豫相互观望时，只听扑通一声有三人已经入水，那人正是王兴。创业者本身是一个特立独行的人群，可大多数人都还在左顾右盼的时候，王兴已经纵身水中，他的决绝确实少见。”

这个段子非常形象的反映了王兴强悍的个性，其办事果断，坚决，从不拖泥带水。

互联网的争夺窗口通常只有几个月甚至几天的时间，一招领先，步步领先。如果谁在战略方向上犹豫不定，谁在战略执行上不够坚决，谁将要被更具进取心的对手取代。美团之所以在团购与外卖这两场互联网历史上最残酷的军队中取得最后的胜利，最后以数百亿美金的市值上市，正是得益于王兴这种不拖泥带水的行动力。

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王兴身上为什么能具备这种与众不同的个性？我们可以从王兴的一次演讲中寻找源头，王兴说，“实际上我创业的意愿并不那么强，不是为了创业而创业，仅仅是能够有一件事可以发生，所以他人还没做的话，那就我来做好了。稍微拔高一点，可以用甘地的那句话——Be the change you want to see in the world（欲变世界，先变其身）。创业对我来说是改变全球的方法，我希望活在一个更能够人生的全球里，但我等不及让他人去构建这个世界”。

对于王兴来说，创业并不是赚钱的方式，只是其改变全球的方法，王兴追求的是一个机会，能够要创造一些从无到有，如果从小变大，从少变多，从不太有效率变很有效率的东西。这就是所谓的企业家精神吧。

至今，王兴还依然维持着一颗赤子之心与艰苦创业的状况，在企业王兴坚持不成立自己的独立办公室，而是与普通职工坐在一起，也不容许员工称其王总，只是称呼兴哥。另外，据美团内部职工透露，开始现在，美团高层出差都只乘坐经济舱；为了不影响日常工作，高层干部的大会也均安排在周末举办。

正是这种超越个人功利与物质享受的企业家精神，让王兴几乎克服了一切人性的弱点。不知疲倦的思考与从不拖泥带水的行动，这是王兴把美团从一手并不好的牌打出一片不错局面的源头，对于竞争对手，这应该王兴身上的最“可怕”之处。

王兴在接受记者采访时曾说，“这个年代更多企业像是夜空，特别绚丽，但一颗流星烧完就烧完了；行星可以长久存在，但它不会自己发光；恒星会发亮，同样它和闪电的发光方法不一样，闪电是燃烧掉了，地球是靠核聚变，但是地球必须够大。我们在努力变成地球”。

我们可以预见，将来王兴依旧不会停止思考，美团的战略与组织构架还将进一步进化，在战略与组织的每一次进化以后，美团也距离变成一个“足够大，借助核聚变永远闪烁的地球”的目标越来越近。

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