佳能公司_中山佳能公司_苏州佳能公司(2)

（2）、环境

随着社会发展，对外企予以支持，佳能公司在中国有很大的发展空间并且拥有巨大的市场。

（3）、社会环境

随着经济的发展社会的进步，人们有更多的自由收入来购买电子产品。

（4）、技术环境

主要产品包括照相机及镜头、数码相机、打印机、复印机、传真机、扫描仪、广播设备、医疗器材及半导体生产设备等在未来会变得更加容易操作。

产品的性能会更好，更加符合人们的需求。

三、内部环境分析

1、财务分析

总体来看，它们的销售额达到了2037亿8200万日元，相比去年同期增加了7%。营业利润为66亿9100万日元，相比去年同期增加了1.3%。普通利润为67亿8300万日元，相比去年同期增加了3.6%。纯利润则为36亿9500万日元，比去年同期增加了9.1%。

2、产品地位

佳能公司表示，数码影像产品的销售额再次获得了巨大的提升，总共达到了605亿8600万日元，比去年同期增长了7.3%。主要的原因是9月份刚刚上市的数码单反EOS 400D创造了非常好的销售记录，它一举成为当月的销售冠军。

3、市场营销能力

广告是佳能市场营销策略的组成部分之一。Kaku总裁认为，为了在多元化战略中取得成功，佳能必须有一个杰出的公司品牌。他说，“顾客必定喜欢带有佳能名称的产品”。如同佳能的财务经理说，“品牌不为人所知，就无法做广告，也只能贱卖。低价销售不是我们的策略。我们以广告树立品牌，以合理的价格销售产品”。所以，1980年推出NP-200时，10%的售价用于广告；个人复印机售价的20%用于广告。佳能还赞助多项体育活动，如世界杯足球赛等，公司期望通过它在办公室设备建立的品牌，大幅度地提升家用自动化设备市场。

4、设施及设备状况

佳能集团在1997年废除总计约16000米长的生产流水线后，1998年劳动生产率平均提高了近50%，秘诀是实施了细胞式生产方式。

过去，佳能采用流水线的生产方式。工人工作积极性不高，挫败感严重。于是，佳能集团开始放弃流水线，改用细胞式生产方式。

这种生产方式更像是圆桌会议，由一个小组的人员围在一起共同完成某项工作。而每位员工不再像以前一样简单重复一个动作，而是要掌握产品生产的多个技能。

5、佳能的组织文化

佳能的企业理念是“共生”，共生是指忽略文化、习惯、语言、民族等差异，努力建设全人类永远“共同生存、共同劳动、幸福生活”的社会。

四、佳能公司的swot矩阵分析

通过以上分析可以得出以下的swot矩阵分析：

1、优势

（1）、佳能集团在1997年废除总计约16000米长的生产流水线后，改用细胞式生产方式，1998年劳动生产率平均提高了近50%。

（2）、佳能在2001年全球财富500强的营业额排名中列第190位，并在计算机及办公设备行业类公司的排名中名列第六。2002年，佳能公司实现净销售额245.01亿美元及净收入15.89亿美元，双双刷新其历史新高。2008年佳能入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名十七

（3）、佳能在2004年全球财富500强的营业额排名中列第165位，并在计算机及办公设备行业类公司的排名中名列第五。2003年，佳能公司实现净销售额 298.89亿美元及净收入25.77亿美元，双双刷新其历史新高。

（4）、企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第六十四，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第五十四。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第一百八十二。

2、劣势

（1）、对新技术的推出不太热衷，中庸，稳重

（2）、佳能表明连续三年下降经营利润率，如果进一步下降，公司盈利能力将被削弱。

（3）、尼康是佳能公司最大的竞争对手，占了相当一部分的市场份额。佳能公司

3、机会

（1）、业务扩展到中国和其他亚洲国家。

（2）、佳能在2009年也取得了强劲的需求，公司很好地抓住这一机会，在数码相机的发展和不断扩大。

（3）、相机图象处理技术是世界一流。

4、威胁

（1）、尼康采用降价的策略，尼康是佳能公司最大的竞争对手，尼康和佳能存在很大的差距，为达到追赶佳能的目的，价格更有竞争力.、更加吸引消费者的目光。

（2）、日元与美元的汇率变化。

（3）、美国经济的下滑或可能衰退。

（4）、限制日益增加。

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