佳能中国如何管理高性能？

员工设定自己的目标

在绩效管理方面，佳能（中国）与总部一样，也执行有针对性的高性能管理. 在总部一级，公司每年都有全球战略目标，其次是区域目标，部门目标，部门目标，部门目标，最后是个人目标.

佳能的业绩会计年度为每年的1月1日至12月31日. 绩效管理和评估期也在此期间启动. 目的是建立一个透明，开放的绩效体系，让员工知道改善和增强绩效的方法. “许多日本公司的会计年度为次年的4月1日至次年的3月31日，但佳能公司并非如此. 它可能更倾向于欧美公司. ”佳能（中国）副总裁铃木敬二说.

佳能（中国）非常重视员工的个人目标设定. 一些员工参照部门目标设定自己的目标，而一些部门负责人提出建议以帮助员工设定目标. 无论哪种方式，都必须遵循SMART原则，与公司的总体战略目标和部门目标相一致，并在没有争议的情况下获得双方的相互认可.

此绩效管理系统的优势在于，由于信息是公开和透明的，因此员工可以随时发现他们的问题，并且公司和员工可以与双方共享. 此外，无论绩效有多好，他们始终可以使员工对工作充满热情，无论是好是坏，我们都知道公司始终了解并关注他们.

“如何实现目标，每个人都必须继续进行总结，分析和交流. ”佳能（中国）人力资源部人力资源管理部高级经理李军说. 李军于2003年加入佳能（中国）. 在美国公司工作之前，她的重要职责之一是促进绩效管理.

2008年，佳能（中国）提出了“回归原点”计划. 该计划的背景是，它在2007年完成了其10亿美元的目标，并实现了30％的增长份额. 全年都保持在这一水平，在同行业中排名第一. 在这种背景下，为了避免这种浮躁现象佳能公司绩效管理，公司更倾向于考虑在未来十年内是否能够继续保持两位数的增长，采用的方法是: “此外，我们希望更多的员工可以借此机会提高绩效水平佳能公司绩效管理，因此，在年初，人力资源部门就专注于实施该项目，要求将个人绩效目标与该计划结合起来.

Suzuki Keji认为，将员工绩效目标与公司战略相结合非常重要. “佳能（中国）的战略从上到下分解，员工的个人目标与公司战略有关. ”

独特的表演文化

如何使充满和能力的人才为公司工作？佳能（中国）在这方面的标准很简单: 评估和尊重. 评估意味着企业领导者可以对员工的表钱的人不会真正爱上工作. 一个热情洋溢，有条不紊的商业领袖将自己视为统治者，可以自然地评估他的下属是否真的愿意根据内心的意愿去做他们的工作. 让自己感受到工作的乐趣.

“我们目前的工作应该是改善人们的生活，以便每个工作人员都能对工作感到满意，并感到我们为社会做出了贡献. ”铃木静二说，佳能（中国）对该公司的热情和士气高度重视. 中国的本地化正在逐步实施，但唯一不能改变的是这种进取的热情和士气.

佳能（中国）现任总裁小泽秀树（Ozawa Hideki）始终相信“您有，可以解决遇到的任何问题. ”上任后，周必须被视为公司内部的“日”. 在这一天，员工必须穿红色衣服以提醒自己，他们应该充满活力地开始工作. 每天，每个部门都会轮流向其他部门打招呼，打个招呼“ hello”，此活动称为“ hello”活动.

受“ Hello”事件的启发，员工还自发地在T恤衫上印了一些非常鼓舞士气的口号，例如“ No Passion，No Money”（没有就没有钱），“ No Money”，No Honey（没有）. 没有钱的蜜月），“没有蜂蜜，没有Bayby”（没有蜜月就没有婴儿）……正是由于这种独特的绩效文化，员工的工作热情才空前提高.

此外，绩效管理系统中还. 目标的这一部分的实现取决于个人的情商: “艰苦”是指工作的结果，即实际目标，它的完成取决于员工的智商. “我们通常认为智商是不变的，可以培养情商. 因此，如果一个人的情商远高于智商，那么它可能不是该人的最终评估指标. 好. 这就是佳能（中国）正在关注的问题. “

实际上，佳能（中国）公司当前的绩效管理系统仅在2005年以后才实施. 虽然在此之前也被称为目标管理方法，但也有KPI指标，但最终结果并未公开. 对员工透明，这导致一些员工服从经理给出的分数，而另一些员工则对此表示怀疑.

“我们强调长期耕作而不是短期利润. 健壮和灵活是佳能人力资源管理的特点. 现在，这套绩效管理系统非常适合佳能（中国），欧美一些优秀的公司. 该系统推出后，非常成功. 当然，如果有更好的产品，我们很乐意随时对其进行更改. “铃木静二说，自新系统实施以来的三年中，没有员工未批准它或对指标提出疑问，”“虽然没有直接的数据可以证明它，但也可以通过一些具体现象来反映出来. 例如，我们在数码相机领域的售后服务领先于其他品牌，在此基础上，从事售后服务的员工在年初设定绩效指标时，就把服务质量的提高作为一个非常重要的项目.

将交流纳入效果链接

佳能（中国）的绩效管理体系强调“沟通”与“尊重”，即管理层与员工之间的顺畅沟通和和谐的雇佣关系；同时，它强调“没有收益”和“生产性”. 绩效文化不再是传统意义上的长期雇用和年度绩效体系. 公司拥有不同级别的员工，例如经理，部长，部门负责人等，因此在战略形成后如何实施该战略，就需要进行沟通以完成.

例如，老板为下属提出了一个拟议的目标. 在此之前，双方都需要不断传达目标的可行性. 在此期间，允许员工发表不同意见. 最终的绩效目标必须通过双方之间的沟通来产生. 确定目标之后，将每六个月进行一次跟踪反馈. 每年的7月，将进行目标跟踪，人力资源主导的沟通.

“由于每个人都很忙，可能有些老板正忙于其他任务，而做的工作还不足以执行绩效管理. 没关系，人力资源部将跟踪和指导整个过程，与相关部门进行沟通毕竟，绩效管理与员工的个人发展有关，这反过来又会影响公司的整体发展. ”铃木敬说，佳能（中国）花了在交流中做事情需要大量的时间和精力. 制定系统后，如何对单个员工实施该系统非常困难，但这是非常重要的部分.

李军强调，每年七月的交流非常重要. 这种沟通不是一种简单的形式，而是一种强制性形式. 公司规定，各部门领导与员工之间的沟通时间不得少于30分钟. 调整目标. “在这方面，该公司更加注重流程，而侧重于如何管理绩效，而不是事后评估. ”

透明度和开放性体现在将经理的评分能力转变为员工可以看到的行为. 每个经理都要对他给员工的评估分数负责，并可以解释为什么他得分高（或低）分. 员工必须在此成绩评估表上签名并批准.

李军认为，佳能（中国）当前的绩效管理体系仍然不错，但对管理人员提出了更高的要求.

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