基于柯达破产的案例分析

CPA126 1223629基于柯达破产案的案例分析. 王欣摘要: 柯达由发明家乔治·伊士曼（George Eastman）于1880年成立，总部位于美国纽约罗. 柯达使用先进的技术，广泛的市场覆盖范围以及一系列行业合作伙伴关系，为客户提供创新的产品和服务，以满足他们对图像中包含的丰富信息的需求. 2012年1月，已有130多年历史的柯达宣布破产保护. 关键字: 柯达1.事件描述1.公司简介破产柯达由发明家George Eastman于1880年成立，总部位于美国纽约罗. 柯达使用先进的技术，广泛的市场覆盖范围以及一系列行业合作伙伴关系，为客户提供创新的产品和服务，以满足他们对图像中包含的丰富信息的需求. 2012年1月，已有130多年历史的柯达宣布破产保护. 该公司的主要业务领域如下: 摄影-为大众消费者，摄影师和电影摄影师提供数字和传统产品及服务；医学成像-为医疗保健行业提供传统和数字图像采集，存储以及输出产品和服务；商业成像-为企业和政府提供图像采集，输出和存储产品及服务；组件-为原始设备制造商（OEM）提供光学组件和光敏芯片；和显示器-设计和制造世界领先的有机发光二极管OLED显示器和其他特殊材料.

2. 柯达危机柯达早在1976年就开发了数码相机技术，并将其用于航空航天领域. 1991年，柯达拥有1.3百万像素的数码相机. 但是，到2000年，柯达的数字产品仅售出30亿美元，仅占其总收入的22％. 2002年，柯达的产品数字化率仅为25％，而竞争对手富士达到60％. 与之形成鲜明对比的是，伊士曼（Eastman）决定性地放弃玻璃干板，并在100年前转向薄膜技术. 柯达2000-2003年各部门的销售利润报告. 尽管2000年至2003年柯达各部门的销售业绩仅出现了小幅波动，但销售利润的下降却非常明显，尤其是在成像部门. 具体来说，柯达传统成像部门的销售利润从2000年的143亿美元急剧下降到2003年的41.8亿美元，下降了46％！从“电影时代”到“数字时代”拍照后，以前的成像王国的荣耀似乎也不再受到电影的青睐，并且不再存在. 二，原因分析首先，柯达长期以来一直依靠相对落后的传统电影部门. 技术对传统成像部门的影响没有任何响应. 其次，管理层的风格是保守的，对传统电影产品的市场份额和垄断地位感到满意，缺乏对市场的前瞻性分析，并且未能及时调整公司的业务战略重点和部门结构.

1. 投资方向是单一的，船舶很难掉头. 由于时间安排不当以及. 对生产线和印刷车间设备的低级简单且重复的投资挤出了对数字技术和市场的投资，这增加了退出/更新成本，使公司陷入“了解难以改变的事物”和“运输”的困境. 很难掉头. ”据统计，截止2002年底，柯达在中国的彩色印刷店数量已超过8000家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍！当这些商店无法提供足够的利润时，它们正成为柯达战略转型的负担. 2.决策迷恋具有优势. 过去，柯达的管理来自传统行业. 例如，现任操作系统副总裁查尔斯·巴伦丁（Charles Barrentine）学习化学，而美国数字成像系统总经理科恩（Cohen）学习了土木工程. 当前的49位高管中，有7位来自化学领域，只有3位来自电子领域. 特别是在市场应用和保持领先地位方面，传统行业领导者忽视了替代技术的不断发展，从而失去了他们在新产品市场应有的领导地位. 从传统胶片和数字影像产品的市场份额比较来看，可以看出柯达对传统胶片技术和产品的依恋以及对数字技术和数字冲击产品的影响反应迟钝，这在很大程度上决定了柯达的增长不可避免的危机.

3. 目光短浅的战略联盟从市场竞争的角度来看，柯达的业务战略与技术竞争之间的关系受短期市场行为的影响，竞争对手和合作伙伴的战略定位和战略角色也模棱两可. 柯达担任老板时曾经依靠电影. 与他人的合作也基于这种，人们仍然可以照亮您. 在当前的数字时代，如果没有核心技术，企业的运营将随时处于危险状态，而过去的一切都会立即贬值. 合作绝不是一厢情愿的想法. 4.破产保护尽管存在困难，但柯达已于2012年1月19日在纽约达到这一点，根据美国《破产法》第11章申请破产保护. 成立于1880年的全球最大影像产品及相关服务制造商和供应商不得不面对残酷的局面，因为它无法跟上数字时代的步伐. 此前，柯达连续30个交易日的平均收盘价低于1美元，不符合纽约证券交易所的上市要求. 总部位于纽约州罗的伊士曼·柯达克（Eastman-Kodak）在1月初宣布，它已收到纽约证券交易所的警告，如果股价在未来6个月内无法上涨，则可能会退市. 2011年，柯达曾数次报告有关破产的传言. 当年股价下跌超过80％，最新报告为0.66美元. 这是对柯达的最新打击，柯达正在出售资产以求生存. 柯达表示，由于该公司面临流动性挑战，因此无法保证它将在未来六个月内达到纽约证券交易所的上市标准.

提交的申请文件显示，柯达的现有资产为51亿美元，但债务已达到68亿美元，处于严重的破产状态. 3.补救措施1.成功失败后迷失自我，无视危机. 在电影时代，柯达根据其独特的竞争力和行业地位设计了一套完善的冲洗和印刷管理系统，并在上个世纪成为中国电影市场的霸主. 柯达数字化转型的最大障碍或失败之处在于其胶卷如此成功，以至于很难更换. 沉浸在成功的光环中，柯达迷失了方向. 它没有对数字时代的到来给予足够的重视. 即使每年都在数码相机上投入巨大的研发成本，由于其庞大的机身，低效率和顽强的战略，它最终还是放弃了市场. 佳能和尼康. 2.管理过于保守柯达破产案例，错过了发展机会. 面对淘汰并进入信息时代柯达破产案例，柯达也是一位先知. 他最早于1976年开发了数码相机技术. 1991年，柯达拥有一台130万像素的数码相机，但毕竟柯达在胶卷领域中还是太成功了，出色的性能阻碍了公司的转型. 由于公司的保守管理，照相胶片时代进入数字时代后，市场定位模糊，对传统胶片市场的市场份额和垄断地位感到满意，缺乏对市场的前瞻性分析和估计传统图像对数字技术的影响政策不足，反应迟钝，政策未定，未能及时调整公司的运营中心和部门结构，产品转型不确定，错过了发展机会，公司开始陷入停滞.

到2000年，柯达的数字产品仅售出30亿美元，仅占其总收入的22％. 2002年，柯达的产品数字化率仅为25％左右，而竞争对手富士达到60％. 伊士曼果断地放弃玻璃干版并在100年前转向薄膜技术的速度与之形成了鲜明的对比. 3.注意市场需求趋势的变化并注意产品更新. 只有那些成功转型的公司才能更好地体现差异化竞争，继续创造利润并锁定忠实的客户. 柯达的业务转型基于产品创新和客户需求. 4.重视创新. 从传统胶片和数字影像产品的市场份额比较来看，可以看出柯达对传统胶片技术和产品的依恋以及对数字技术和数字冲击产品的影响反应迟钝，这在很大程度上决定了柯达的增长不可避免的危机4.启示从传统胶卷和数码影像产品的市场份额比较来看，柯达对传统胶卷技术和产品的依恋以及对数字技术冲击的反应较慢和数码产品都没有反应. 关于柯达不可避免的增长危机的决定. 柯达的衰落不仅是其技术创新的滞后，而且是对消费者体验的必然忽视. 直到2003年，柯达宣布全面进入数字行业，随后出售了医学成像业务和相关专利权. 但是，那时，佳能和富士等日本品牌已经占据了“数字成像”的领先地位，甚至韩国三星，甚至中国华旗等公司也已初具规模.

这时，庞然大物的柯达失去了占领“数字图像”的机会. 在这个瞬息万变的时代，只有“创新”才是永恒的真理. 这种创新不仅基于技术和管理水平，而且还基于业务模型，甚至基于消费者体验水平. 对于老牌公司而言，要么死于固执和傲慢，要么恢复不断创新的活力. 尽管世界上没有绝对的常绿基础，但是企业的生死充满了不确定性. 同样，尽管创新和变革不能完全确保公司能够永远存在，但这是公司持续生存和发展的必要先决条件. 对于历史悠久的中国企业巨头而言，短期内依靠市场和成本优势仍可以拥有相对舒适的生存空间. 但是，在未来竞争更加激烈，要素资源成本持续上升的未来，任何顽固的创新都很难赢得未来，而傲慢和对消费者体验的忽视会使其难以持久. 参考文献[1]金占明. 战略管理. 在竞争激烈的环境中的战略选择[M]. 北京: 清华大学出版社，2010. [2] G？页？西三世，查尔斯？ E？班福德，栾玲. 战略管理[M]. 北京: 中国人民大学出版社，2011. [3]揭晓文. 战略管理: 简介，案例与分析[M]. 北京: 清华大学出版社，2009年.

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