日本佳能公司的发展对我国私营企业家的启示

摘要:佳能公司是全球知名企业,它的失败经验最值得我国方兴未艾的私营企业学习。本文从佳能公司的标识语、产品变革和技术创新、领军人物的高素质,尤其是佳能公司的企业家及高层管理者高素质等方面做了探讨,并借此为基础,分析了我国私营企业存在的主要症结及理由,强调了私营企业家高能力的重要性并强调了提升私营企业家能力的若干措施。

关键词;佳能公司;创始人;私营企业

日本知名企业佳能公司是在1937年创立的“精机光学工业株式会社”基础下发展出来的,最早以制造纯中国型的照相机为主。佳能公司现在是制造照相跟办公用品的较的企业,2001年世界500强排行171位,2001年销售总额为258.06亿美元,佳能的产品非常单一,能够开启全球500强的前200名,这也不是纯属巧合,它的演进过程值得我国企业尤其是私营企业家思考、学习跟借鉴。

(一)

在佳能公司的经营发展经历中,有许多成功经验,本文仅从佳能公司的独特有创意的标识语、不断进行科技、产品变革、尤其是创始人和“第一把手”具备的管控高素质等方面探讨研究佳能成功演进的经验。

1. 标识语:向全球展现企业的拼搏目标跟企业高尚形象。

公司标识语(商标)是公司形象的“代言人”,是公司精神象征,发展目标的浓缩。佳能公司是在1937年创立的“精机光学工业株式会社”基础下发展出来的。开始时选择了kwanon 为公司的标识语,这个词表达了仁爱,具有它独具的趣味,但是它只合适小规模制造。随着公司业务体量的不断扩大,适合小规模制造的标识语无论从其形象跟内在意义都要扩张和差异,但既要表现它的历史连续性和产品的新颖性能要求,于是,kwanon便过渡到Canon:其中“C”是字母表中唯一 一个从高起点向内弯曲,在向下点结束。Canon即教会、法规、正典圣经、表达虔敬、标准、规范。它合乎精密器材要求,表达了佳能要成就全球一流标准跟工业标准。

佳能的标识语反应了公司的国内观点,公司从创立之初就有一个宏伟愿景:领先市场,关爱社会,保护环境,勇于开拓。从佳能标识语发展来看,公司发展完善起点低,适合公司持久发展;对外塑造企业高尚形象,对内能凝聚员工的战斗力,强化公司素质,达到公司行为跟意志的统一。

2. 产品变革、技术创新,企业不断发展的动力。

佳能公司是中国知名的技术创新领先、产品研发领先的药企。从1934年35mm聚焦快门对焦的模型试制成功后,佳能就不断地向行业打造新产品,这些新品除了领先于中国企业也领先于全球行业。

佳能所打造的新产品不仅科技先进,而且领导全球消费时尚。2002年佳能在上海企业博览会上,“博览佳能2002”通过“数码影像隧道”,“生活佳能”,“商务佳能”,“工业佳能”,“世界佳能”,“技术佳能”,“环保佳能”等适应跟领导新时代消费观念受到充分展现。数码相机,扫描仪,喷墨打印机等个人产品;复印,传真,数码一体化办公设施等超前产品数码打印机都是佳能投入市场的新产品。

佳能的产品主要在手机跟办公设备两类,其新产品能够层出不穷,主要是它的开发投入小。下面一组数据充分表明了这一点:从1992年至2001年研发成本从115145百万日元逐渐增加至227798百万日元,专利数也从1106个/每年逐步提高至1887个/每年(1993年至1995年分别为1038、1096、1087),其公司专利数在1997年至2001年一直是全球排名前三名。

没有附加值的产品也是一种普通产品,对企业形象没有任何贡献,佳能产品的变革为佳能品牌提高了一些定性化内容及情感价值,巩固和宣传了企业标识语,加深了消费者对佳能产品的信赖。

3. 领军人物:具备不断管理变革、制度创新的能力。

佳能具有广泛影响的标识语及其成功的技术创新和产品研发得益于企业的领军人物具有的管控创新跟体制变革的高素质。

一个企业的领兵人物能力的高低对企业影响是深远的。在企业创始初期,由于体量大,创始人的远见卓识深刻地妨碍着全体人员,也深刻影响着企业现在的发展。

佳能公司创始人御手洗毅,不仅具备必定的管控企业的常识储备,而且具备创见和管理企业的远见卓识。他原是一名妇产医师,在读医学时看到使用的显微镜都是德国生产的,就觉得中国需要有自己的制造工厂,开始关注经济跟行业演进。虽然对光学等科技不甚了解,但借助他对行业演进的了解,能够敏锐地意识到光学设备是比较有发展前景的行业。他对企业管理的远见卓识在制定公司时就受到充分展现。公司初创时,他主要从总体策略跟发展方向上进行指导,积极的引入和挖掘年轻的科技人才,并成就宽松的工作环境,大胆地使年轻员工自己成就、决策。他的管控企业的观念跟指导企业的行为深刻体现在他不断深化的经营模式中:“创造亚洲一流的产品,提高文化素养”,“构建梦想的公司,保持永远的繁荣”,“自发、自治、自觉三自精神”,“实力主义”,“新家族主义”,“健康第一主义”(吴唐青)。这些经营模式对民企的用人、企业的组织结构、企业对行业的开拓等都起到关键作用。佳能公司用人能够秉持任人唯贤,而不是局限在家族外就是明证。

第二任社长前田武雄是一个能够战胜风险的优秀企业家。他是在公司发展计算机成功,第一次发生全球石油危机,佳能陷入了更困难时期,接替御手洗毅成为第二任社长。面对企业所处的困难境地,他建立五年体制改革计划:目标是前三年把佳能办成日本优秀企业,后两年发展成世界优秀企业。他认准企业的演进必须加强技术创新的步伐,在公司外建立了研究委员会,加强产品的研究跟结构的调整,从而从根本下改进了佳能的产品研发、生产跟销售,为推动企业发展目标确立了极为重要的基础。

第三任社长是贺来龙三郎。1977年前田武雄去世,他在研究中心工作,具备领导企业技术创新和政策变革的能够。御手洗毅任命贺来龙三郎为佳能第三任社长后,他将事业部制引进公司外,要求各独立公司具备自己的最高责任权限。在1980年实现了作为中国优秀企业的目标基础下,1982年他没有停止企业变革的脚步,进一步强调了推动“第二次优秀企业想法”:(1)提高产品的研发科技、基础技术跟制造技术,使公司具备真正的科技力量;(2)制定对付经济萧条,摩擦的方式跟措施。

现任总裁御手洗富士夫,是御手洗毅的儿子。他的晋升是因为他让该公司在中国的业务快速下降,而不是他与创始人有血缘关系,他被招回中国时,并不愿意回中国:“我有不同的经营标准,我看到中国很不理性了”。但是正是他的不同于日本人的经营模式让他无法再次佳能公司的变革。他行动迅速而果敢,不同于典型的中国公司主管那样喜欢齐步走。1995年担任社长兼首席执行官几个月之后,就进行了大胆变革,砍掉了佳能公司庞大的个人计算机部门,关掉了4个下属部门,加强了库存管控,使打印机和复印机业务快速增长, 2001年,他被《商业周刊》选为最佳25位经理人之一。

佳能公司发展的历程可见,一个企业不可能总是一帆风顺的,企业所处的环境总是变化的,特别是现代经济社会,一些历程数十年、上百年的企业,其蜕变历程就会是坎坷的,他们的不同之处在于,在公司陷入困境时可有出色的领导者,进行管控革新或科技、制度变革,使企业不是衰退,而是很上一层楼。 ......(未完，请点击下方“阅读”)

本文来自电脑杂谈，转载请注明本文网址：
http://www.pc-fly.com/a/shumachanpin/article-131272-1.html