柯达胶卷破产原因_柯达胶卷破产原因_名人分析柯达破产原因 决策

中国经营报：我们要看到结果，又能了解成因。您认为导致柯达生病的深层次原因是什么。您是否了解些细节和事实还原？柯达转型慢了真实原因什么？是否是大企业惯性思维，不愿舍弃唾手可得的利益，影响了创新与改革的脚步？

于清教：外电报道，伊士曼-柯达公司正准备根据美国《破产法》第11章申请破产保护，以防万一无法售出数码专利。尽管柯达股价在最近一些交易日稍微回升，目前位于0.63美元，不足1美元已不如一卷柯达胶卷的价钱。柯达自1997年以后一直处于亏损状态。2004年至今，柯达仅有2007年一年实现全年盈利。在整个2011年，柯达股价跌幅88%，市值从1997年2月最高的310亿美元，降至目前的21亿美元。

导致柯达生病乃至破产保护的深层次原因，我认为主要有这么几个方面：

正如柯达的广告语，但不是战略推荐高手，柯达无法取得今天在中国的地位，但终因机体庞大，什么时候做什么事情，大象笨重的机制，它没有充分重视数码时代的到来。但当时在传统胶片市场的巨额投资成了柯达转向数码市场的庞大包袱。胶片时代，柯达依据其独特的竞争力和行业地位设计了冲洗和打印的健全经营体系，成为上个世纪中国胶片市场的霸主。

2，有一种破坏叫创新，创新是双刃剑。任何企业的成败都是不可复制的，什么时候做什么事情，不是每个企业、企业家都能踏准基点，错误的时间干了正确的事或正确的时间干了错误的事都不会成功，做正确的事情比把事情做正确更重要，创新如是。柯达在需要转型的时间却固执地干起了重复投资的事儿，没有把握准趋势，再大的创新注定是失败。

并且与顾 客实现良好的交流互动， 最后利用对顾客体验的有效管理和对顾客差异化的需求的掌握， 真正实现顾客的忠诚，提高顾客对公司的偏好或依恋之情，并最终给公司带来效益。此外，雅高利用自己强大的技术后台支持，靠自主开发的webcentive系统和技术人员，准确地对酒店提供的顾客消费信息进行科学分析，依据顾客消费数据分析其消费习惯，制定出合理的以顾客需求为依据的差异化忠诚解决方案。这种品牌化的顾客体验牢牢地拴住顾客的心，这样就有助于形成差异化的品牌形 象，吸引目标顾客群，有效地提高顾客认知上的忠诚。

我记得2009年4月底时任柯达中国区总裁的叶莺离职，当时柯达全球CEO彭安东给叶莺离职时的信中甚至还“毫不夸张地说”：如果没有你的鞠躬尽瘁、矢志不渝，柯达无法取得今天在中国的地位。过高地估计了公关的力量或者说广告的力量，而忽视了产品本身，迟早是要被市场抛弃的柯达胶卷破产原因。叶莺可能是政府公关高手，但不是战略推荐高手。对于柯达的全球战略，彭安东当时不是不清楚，而是太固执地看到柯达美丽的羽毛，缺乏勇气和力量做出断臂求生的战略调整。积重难返，我们不得不深刻思考来自柯达自身的原因，更不应淡化外部环境的变化。

柯达转型缓慢的真实原因是市场，市场才是本质，我记得在柯达中国在最辉煌的2003年前还投巨资在中国建起了8000多家胶卷彩扩点，但在云时代、物联网时代到来的今天，我们回头看当时柯达固执的经营投资和市场战略才是其遭遇灭顶之灾的根本原因。而错误的投资、错误的市场趋势预知并没有让柯达清醒，最终亦步亦趋地滑入连续亏损的边缘。大企业的傲慢，大象笨重的机制，无法舍弃过去成功的光环和羽毛，对于迫切需要改革和创新的柯达来说，都早已是耳旁风。

柯达破产保护的思考 盘点柯达破产原因。柯达疏忽了消费者拍摄图片的存储习惯和用途变化，一时的创新，却被持续的创新“干掉”，这也是柯达走到今天的必然。正如柯达的广告语：“你只要按下按钮，其余的都交给我们。

在本次架构调整中，58赶集设立了事业群及事业部，分别是：lbg分类业务事业群、hbg房产事业群、afg车及金融事业群、ubu平台事业部、58英才白领招聘事业部、teu技术工程平台部及58到家。据了解，在本次架构调整中，58赶集将设立事业群及事业部，分别是：lbg分类业务事业群、hbg房产事业群、afg车及金融事业群、ubu平台事业部、58英才白领招聘事业部、teu技术工程平台部及58到家，将加强在垂直领域及行业的纵深发展。“现在我们强调监管要形成合力，但合力总是不容易形成的，对企业的监管，光强调治理结构是不行的，必须通过治理机制建设，让企业家主动发挥作用，这包括责任清晰和激励到位。

央企内部重组目标：向战略新兴产业转型升级|央企重组|国资改革|战略新兴产业当然这一切大力能不自己张罗，就不会自己张罗，有龙战这个苦力在，不用白不用。分析人士指出,花旗及其他信贷机构的支持、柯达自身转型战略及执行情况,将决定柯达是否能从破产的边缘走回正常轨道。走马观花式的人事更迭并不能真正将柯达从死亡的边缘上拽回来，如果不清晰自己的战略，不放弃过去的成功光环，不试图以产品和文化讨好参悟市场的真谛，即便是现在重组或者破产保护，都无从根本上拯救柯达。

还有，柯达的问题出在高层，决策层的执迷不悟甚至傲慢自负也是导致内部改革不畅、推行不力的主要因素。

中国经营报：柯达的公司战略上（如何转型？以及如何建立商业模式）到底有什么问题？虽然柯达在1997年、2001年、2006年都尝试过转型，为何还是失败了？这几次转型的背景和效果到底如何？是否为柯达的衰败埋下了隐患？另外，柯达本身还有什么个性化的公司战略？这些战略给柯达带来的是什么样的影响（积极的或者负面的）？

于清教：1997年的转型失败是因亚洲金融危机后，柯达失去了抓住数码时代来临的机遇；2001年的转型不畅是因为柯达沉浸在互联网泡沫破灭的侥幸中，没有把握市场需求变化；2006年也是，在奠定中国的胶片霸主后，柯达继续错误地低估了尼康、佳能等竞争对手，也低估了市场形势的发展和变化，在延长胶卷生命周期、继续垄断赚取丰厚利润的异想天开中丧失了机会。正如当时的叶莺所分析，“市场比最善变的女人更善变，比最无情的男人更无情。”

错过移动互联网转型机遇。错过了国内电商的布局良机，大麦客不愿意再错过跨境电商的发展机遇，他们日前在接受采访时表示，将再次转型，其中一个重要的方向，就是跨境电商。最后，南京要跟上“互联网+”时代步伐，把握国家创新型建设的机遇，以构建现代产业体系为目标，加快产业转型升级与结构调整，从而有效排挤低端的、污染物排放量较大的产业。

同时柯达也是一家保守型的公司，面对数码时代的市场波涛，审慎的市场策略使其不敢冒进，这也是大公司发展的通病。但回头看稻盛和夫旗下的京瓷、KDDI乃是2010年力挽狂澜濒临破产的日航，我们不难理解再大的公司也必须厘清规则、建立起员工和伙伴的利益共同体，战略方向对了，执行难，难在利益分享，我个人坚持将员工利益放在第一，只有这样才能驱动组织为客户、市场、社会、股东创造价值。

对于柯达，时下最好的拯救，首先是剥离或出售不相关的业务单元、产品，依据产品分类设立事业部，而不是一锅烩；其次，要善于断臂求生，去除光环，围绕市场变化而为；另外，善待产业链、价值链，善于与巨头价值合作，以技术体现差异化，以品牌塑造差异化，而非抱残守缺、固执己见；还有，就是放慢脚步，善待创新，慎重扩张和投资。

要知道，创立一个伟大的公司需要耐心，需要进行长期投资、持续投资，但是错误的投资犹如病毒，它在加速自身危机的同时必然对社会链条造成伤害。更为重要的是，紧迫感、危机感的重建需要真正贯穿于柯达的战略核心。惧怕竞争、惧怕危机的公司是没有生命力的。

我强烈吁请柯达邀请日本的稻盛和夫去柯达走一走，或许能够新生，找到逃离死亡之路。

6、2008年9月25日，台湾致理技术学院尚世昌院长，张长芳董事、李祖英董事、廖年欣主任秘书、林国荣教务长、施哲雄两岸中心主任兼随团秘书一行六人来我院考察指导。刘东明，北大国际经济研究所新经济与互联网+课题组课程中心主任、睿观云、电商岛全球私董会主席、中国新经济与互联网千人峰会执行主席、国家商务部电商专家、清华、北大网络营销总裁班创始专家，上海交大、北航客座教授、东阿阿胶、酒仙网顾问、市值35亿中国化肥助剂第一股富邦科技(股票代码:300387)董事。海尔则推出了针对不同场景的“4+7+n”智慧家庭定制方案，使得传统家电如“秘书”一般，可以通过语音控制家电。

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