360安全业务价值1 创业初期，生存之艰 20 岁的时候我是(2)

经过这次事件，我发现，过去我总在思考什么是对的，但是未来我要更多地想一想什么是能被认同的。

过去，我在追求用户价值的同时，也享受着奔向成功的速度和。但是未来要在文化中更多地植入对公众、对行业、对未来的敬畏。

世界是很残忍的，多大的巨头都会随时倒下，倒下后你还能摸到它的体温。甚至强大如 Facebook，股票一度跌到 700 亿，是因为大家担心它向移动端转变有问题。

最后广州做 E-mail 出身的团队赢了，成都的团队很失望，他们就差一个月。

其实当时还有一个对手也在做类似的应用，而且他们赌我们不会这么快。

在这段最危险的时间里，所有高管都在试用，有什么问题立刻在群里反馈，立刻去改。大家天天工作到凌晨 3 点、凌晨 5 点。

3

转型之路：

现在真的是半条命

创业最开始那些年，我面对竞争，往往是简单地想，为什么要剥夺我给用户提供更好服务的机会？

但后来，我转而反思开放性不足的问题。现在我们真的是半条命，只做自己最擅长的事情，另外半条命属于合作伙伴。

基于不同的定位，两者连接的商户、服务略有差异，但对腾讯而言，它们共同覆盖了不同年龄、地域和喜好的用户，并将他们与服务最大限度地连接起来。

在其他的业务上，我重新进行了梳理，改变以往全部亲力亲为的业务战略 —— 搜索整合进搜狗，电商整合进京东，团购整合进大众点评，并布局投资了这三家公司。

此外，大量做减法和加法，砍掉 O2O 等诸多小的业务，同时大量投资腾讯生态周边的合作伙伴。如此一来，战略定位更加准确，也更聚焦于我们最擅长的社交平台和内容平台。

现在只要非核心赛道业务，别人能做的，我们就尽量让别人做。

因为一个企业再大还是缺乏创业者的，把业务留给将所有身家性命都押在里面的人这才是最好的选择，而不是让自己下面的部门跟他们死磕到底。

在这个过程中，内部也有员工会说：那不是剥夺我们创新的机会？

我说没办法，要么你想清楚放弃，要么你出去做，要么采取竞争的方式。

比如，游戏开发的工作室，利润的 20%，算你的成本，招得人多，成本就大，要多少股票你自己挣，尽量营造市场竞争的氛围。

在未来业务的拓展上，我会问自己 3 个问题：

1. 这个新的领域你是不是擅长的？

2. 如果你不做，用户会损失什么？

3. 如果做了，在这个新的项目中自己能保持多大的竞争优势？

4

人才机制：

注重人才梯队的交接班

腾讯能走到今天，这应归功于集体的战略智慧、执行力以及自发的危机感。

一个人无法预知和操控时代，要懂得分工协作，依靠集体智慧，设定各自的分工和管理权限，群策群力，果断执行。

因为，一家公司的成功，永远不只是钱或资源够不够的问题，关键的还是团队精神。尤其是将帅相当重要，将帅无能，累死三军。

传统行业会有资金密集型扭转的机会，但移动互联网基本不太可能。这个市场不是拼钱、拼流量，更多是拼团队，拼使命感和危机感。一切取决于你能不能做出精品，是不是 Be the Best。

我们开拓新业务的领军人基本都用自己人。而一旦决定做了，大到框架怎么搭、小到具体如何实施都放手给选定的人。

我们也曾从外面挖运营的人才来做，但忠诚度不高，最后全部走光了。而且任何一个新业务的开展，以为请个高人来就可以搞定，这不现实，你自己一定要有了解。

对于自己人也要相当注重人才梯队的交接班，不仅是高层，中层其实也是一样，我们非常关注这一点，不会说一个人完全决定某个业务的生死。

我们很做研发出身，业务和推广不在行，逼迫他提高也不现实。因此在内部挑选，很可能选出来的人在业界比较算不上最好的。

所以要在团队上做些补偿，尤其是进入到需要强力市场推广的阶段。要让他去找很强的副手，内部找不到，就去外面挖。

本文来自电脑杂谈，转载请注明本文网址：
http://www.pc-fly.com/a/ruanjian/article-86945-2.html