系统架构设计原则 华为财务再揭秘：从手工帐到世界一流财务共享中心！(3)

04、IBM顾问教我们“共享”

痛定思痛，不变不行。从2005年开始，账务陆续规划了一系列的变革项目：新四统一项目，搭建全球统一的会计政策、核算流程和COA（会计科目表）体系；海外ERP实施项目，统一海外核算系统；共享海外的核算组织，七大共享中心相继成立……

这些变革项目，只有经历过的人才知其中的艰辛。就拿巴西ERP实施来讲，先后经过了四次才最终成为现实。2005年首次启动时，通过对当地会计及税务遵从政策的详细分析，我们发现公司统一的ERP系统无法支持当地遵从要求，必须新建ERP独立安装支撑，可由于当时公司IT系统架构管理和业务管控要求，搁置了很长时间。2006年账务主导实施了当地核算软件MICROSIGA系统，但又因为核算维度、核算颗粒度和业务流程不匹配，不能支持内外部的管理要求，于是又启动了第三次、第四次。一波四折，2011年4月，在业务、IT、财经和账务的共同努力下巴西ERP系统才最终成功上线，热泪盈眶的不仅仅是当时的项目组成员，还有此前六年为之奋斗的所有人。

在海外ERP实施的同时，海外核算组织的建设也被提上议程。还记得，2005年，在一个偌大的会议室里，IBM顾问声情并茂地阐释了共享服务的概念。他说，这是将原来分散在不同业务单元的财务和人力资源管理等活动分离出来，由专门成立的独立实体提供统一的服务。像福特、惠普、IBM等知名跨国企业设置的财务共享中心，就可以向旗下所有的企业提供高质量、优成本、一致性的财务服务。

听完顾问的介绍，我们面面相觑，完全惊呆了，甚至连问题也问不出来。这种共享中心的作业场景，已经远远超越了我们的认知。隔着千山万水，我们怎么去了解子公司当地的会计准则？申请人不能亲自把送到会计手中，弄丢了怎么办？没有财务在身边提供不间断服务，业务人员怎么办？

好在IBM顾问不厌其烦地、地把我们带进了共享服务的世界。我们惴惴不安地开始了七大账务共享中心的建设。后来，我也有机会负责过中国账务共享中心和阿根廷账务共享中心，慢慢对“共享”有了自己的理解：账务共享中心就像一道坚固的大坝，把相似的业务放到一个地方高效处理，既可以起到监督、控制的作用，又能节约成本，提供更好的服务。从制度设计来说，共享中心直接受机关管理，没有自己的“屁股”，能够保持独立，呈现相对真实的数据。

经过多年努力，华为海外业务的管理走出了“青纱帐”，实现了数字化管理，只需鼠标一点，边维多利亚岛的一个订单，就能进入深圳供应中心，进入流程化处理。而七大共享中心利用时差的优势，“日不落”地循环结账，以最快的速度支撑一线及时获取经营数据。

05、财务的手和业务的手握在了一起

ERP实施和共享之后，账务有了统一的IT和组织，但我们和业务仍然没有拥抱在一起，账务仍然解释不清楚数据背后的业务逻辑，业务也不关心账务的诉求，各种问题还是层出不穷。

比如，我们跟客户签订的协议是一个亿，系统注明我们已经发了价值一个亿的货，本来财务要跟客户开一个亿的，收回一个亿的应收账款，可客户后来做了合同更改，只收了三千万的货，业务却没有做合同更改，系统里留的还是要收回一个亿的记录。作为财务，我们要还原真实的利润，每个节点都要一遍遍去问，是不是要做合同更改？项目关闭了存货是不是处理了？分包商的预付款是不是该收回来？大家都很痛苦。

还有一次，任总去拜访沙特的客户，临走时，客户满脸疑惑地问：“华为公司为啥只干活不收钱？”任总把原话带给财务，没有批评，没有点评，就是这句话让整个应收团队抱头痛哭。实际情况是，货从国内发到沙特华为，沙特华为再交给客户。我们要先和客户谈好单价，然后再根据每个站点实际使用的数量来算，要开多少票，回多少款。可我们做完了交付，没有和客户一个站点一个站点确认数量，等开票时傻眼了，不知道数量是多少，这票怎么开？

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