SMART原则| MBA智库百科全书

SMART原理（S =特定，M =可测量，A =可达到什么是目标管理?什么叫smart原则，R =相关，T =基于时间）

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目标管理是使经理的工作变得被动和主动的好方法. 实施目标管理不仅有助于员工更清晰有效地工作，而且还为未来绩效评估设定目标和评估标准. 评估更加科学和标准化，可以更好地确保评估是公开，公正和公正的. 毕竟，没有目标就无法评估员工.

目标管理由管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出，最早出现在1954年出版的《管理实践》一书中. 据德鲁克所说，管理者必须避免“活动陷阱”. 他们不只是低头看着车，而不是抬头看着路，最后忘记了他们的主要目标. MBO的一个重要概念是公司战略规划不能仅由少数高管执行，而所有管理人员都应参与其中，这将更有利于战略的实施. 另一个相关的概念是公司需要设计一个完整的绩效系统，以帮助他们实现高效的运营. 因此，目标管理可以视为基于价值的管理的前身.

设定目标似乎很简单. 每个人都有设定目标的经验，但是如果要达到技术水平，管理人员必须学习并掌握SMART原则.

所谓的SMART原理，即:

1. 目标必须具体

2. 目标必须是可衡量的

3. 目标必须是可以实现的

4. 目标必须与其他目标相关（相关）

5. 目标必须有明确的时间期限

团队的工作目标或员工的绩效目标必须符合上述原则. 五个原则是必不可少的.

制定过程也是自身能力不断增长的过程. 在不断设定高性能目标的过程中，经理和员工必须共同努力以提高绩效能力.

特别说明: 有人再次解释了这一原理

-S代表“具体”，表示绩效考核应着眼于具体的工作指标，不能泛泛；

-M代表可衡量的，表示绩效指标是定量的或行为性的，以及用以验证这些绩效指标是否可用的数据或信息；

-A代表“可实现”，这意味着可以通过努力实现绩效指标，并且避免设定太高或太低的目标；

-R代表“现实”，表示性能指标是真实的，可以证明和观察；

-T表示时间限制，请注意完成绩效指标的特定截止日期

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清晰意味着明确规定要使用特定语言达到的行为标准. 明确的目标是几乎所有成功团队的一致特征. 许多团队失败的重要原因之一是因为目标模棱两可或目标没有有效传达给相关成员.

示例: 目标-“增强客户意识”. 这个目标的描述非常模棱两可，因为有许多提高客户意识的特定方法，例如: 减少客户投诉，过去客户投诉率是3％，现在降低到1.5％或1％. 提高服务速度，使用标准化和礼貌的语言以及采用标准化的服务流程也是增强客户意识的方面.

有很多方法可以提高客户的知名度. “增强客户意识”到底是什么意思？没有明确性，就无法判断和衡量. 因此，建议以这种方式对其进行修改. 例如，我们将在月底前将前台的收集速度提高到正常水平. 正常标准可以是两分钟，一分钟或确定标准的时间.

实施要求: 目标设定必须具有项目，度量标准，要实现的措施，完成期限和资源要求，以便评估者可以清楚地看到部门或部门每月计划做什么以及什么计划完成的学位.

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衡量意味着目标应该明确而不是模糊. 应该有一组清晰的数据作为衡量目标是否实现的基础.

如果无法衡量目标，则无法判断目标是否实现. 例如，有一天，领导者问: “这个目标离实现目标还有多远？”团队成员回答: “我们已经实现了. ”这是领导者和下属对团队目标的分歧. 原因是他没有得到定量和可测量的分析数据. 但是并非所有目标都可以衡量，有时会有例外. 例如，具有方向性的目标很难衡量.

例如，“为所有老员工安排进一步的管理培训. ”还有一个既不清晰也不容易衡量的概念，这到底意味着什么？只要安排好这次培训，无论是谁说，或效果好坏，都被称为“进一步”？

改进: 您确切地完成了所有老员工在某个主题上的培训，并且课程结束后，学生的分数分别高于85分和85分，效果并不理想. 分数高于85是预期结果. 这使目标可衡量.

实施要求: 目标的测量标准遵循“基于能量的定量，但不能定量的定性”. 使制定者和评估者具有统一，标准，清晰和可衡量的规模，并避免在目标设定中使用形容词，例如模糊和不可衡量的描述. 目标的可衡量性首先应从数量，质量，成本，时间，上级或客户满意度的五个方面进行衡量. 如果仍然无法衡量，则可以考虑完善目标并完善组件目标. 测量了以上五个方面. 如果仍然无法衡量，您还可以简化工作以完成目标，并通过过程使目标可衡量.

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目标是使执行者能够实现. 如果上级使用某种行政手段和权利的影响，希望将自己设定的目标强加给下属，那么下属的典型反映就是一种心理和行为. 地面抵抗: 我可以接受，但是我不知道我能否实现这个目标. 这很难说. 有一天，一旦无法实现这个目标，下属就有一百个推卸责任的理由: 您看到我很久以前就说过什么是目标管理?什么叫smart原则，这个目标肯定不会实现，但是您坚持要求我这样做.

“受控制的”喜欢设定自己的目标，然后将其留给下属来完成. 他们不在乎下属的意见和思考，这种方法的市场化越来越少. 如今，员工的知识水平，，自身素质以及所倡导的宣传程度远远超过了以往. 因此，领导者应该与下属更多地参与目标设定过程，甚至是团队的总体目标.

如果您想实现一个目标，不要先考虑实现目标的难度，否则您会在热情被点燃之前担心自己的热情.

实施要求: 目标设定应坚持员工的参与，上下上下左右的沟通，并使拟议的工作目标在组织与个人之间达成共识. 使您的工作充实并易于访问. 您可以通过跳出来实现“摘桃子”的目标，但不能解决跳出时“摘星”的目标.

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目标的相关性是实现其他目标的相关性. 如果实现了这个目标，但是与其他目标完全无关，或者相关性很低，那么即使实现了这个目标，意义也不是很重要.

毕竟，工作目标的设定必须与工作职责相关，并且不能偏离. 例如，在前台，您可以让她学习一些英语，以便她在接电话时可以使用它. 目前，提高英语水平与前台服务质量有关. 也就是说，学习英语的目标与提高前台工作水平的目标直接相关. 如果您要求她学习6sigma，则有些偏离，因为在前台学习6sigma的目标与提高前台工作水平的目标无关.

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目标特性的及时性意味着目标是有时间限制的. 例如，我将在2005年5月31日之前完成某些工作. 5月31日是一个明确的时限. 没有时间限制的目标无法评估或给评估带来不公. 上级和主管之间对优先级的认识程度不同，老板很着急，但是我在下面不知道. 最终，老板会打雷，下属感到委屈. 这种没有明确时限的方法还会带来评估上的不公，损害工作关系，并损害下属的工作热情.

实施要求: 目标设置必须有时间限制. 根据工作任务的权重和事项的优先级，制定完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进度的变化，以方便下属及时提供工作指导，并根据工作计划的异常变化及时调整工作计划.

简而言之，团队的工作目标和员工的绩效目标都必须满足上述原则. 五个原则是必不可少的. 制定过程也是控制部门或部门先前工作进度的过程，完成计划的过程是实践和实践其现代管理能力的过程.

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1. 关于“量化”

某些作业的任务被很好地量化. 典型的是销售人员的销售指标. 如果他们这样做，他们就会这样做. 如果没有，他们就不会. 在某些职位上，诸如R＆D（研发部门）等工作任务没有得到很好的量化. 但是，仍然有必要进行尽可能多的量化，并且可以有许多量化方法.

许多管理任务都很琐碎，很难量化. 例如，前台的要求: 接电话-如何量化和具体化？

解决方案是: 需要应答速度，通常应将其理解为“三声哔哔”. 只是一个电话打进来. 当它第三次响起时，它将被接听. 不要让他再响，以免呼叫者等待太久.

前台的绩效指标是“有礼貌的接待访问”. 一些员工报告说接待不礼貌，有时来访者在接待台前站了几分钟而没有被招呼，但是接待台觉得它正在尽力而为，如何评估呢？

前台有时很忙. 她可能正在接听一个无法用几句话发送的电话，快递员会要求她签名. 这时，待命的访客可能要等待几分钟才能被忽略.

然后，前台应花些时间邀请访客坐在他们旁边的沙发上，然后继续处理手中的电话，而不是完成下一件事. 这就是所谓的.

例如，什么是礼貌？应该规定使用标准答案短语. 您不会在前台使用“嘿”来回答. 早上报告: 早上好，公司等；下午，报告下午好，公司.

因此，如果不进行量化，就很难衡量前台对一个好电话的计数以及接待员是否是访客.

2. 关于“特定”

前台的电话系统维护人员告诉她保证良好的服务. 什么是优质服务？很模糊. 例如，要确保紧急响应，在正常工作时间为4小时. 那么什么是紧急情况，您必须对其进行专门定义: 例如，四分之一的扩展都瘫痪了.

如果您没有明确指定，则届时所有人都会吵架.

3. 关于“可实现”

您希望没有英语水平的初中毕业生在一年内达到四级水平. 这不是很现实. 这样的目标毫无意义. 但是您让他在一年之内付诸实践. 当这本书获胜后，就有可能达成. 他努力跳跃后才能达到的果实就是这个意思.

4. 关于“相关性”

毕竟，这是工作目标的设定，必须与工作职责相关，而不是与主题无关. 例如，在前台，您可以让她学习一些英语，以便她在接电话时可以使用它.

5. 关于时间限制

例如，您和您的下属同意他应该将他的英语水平提高到四级. 您通常会问他是否正在学习？他说他一直在学习. 然后在这一年年底，发现他仍在第二和第三层徘徊是毫无意义的. 必须规定，例如，他必须在今年第三季度通过4级考试. 为每个人都同意的目标设定合理的期限.

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目标管理是使经理的工作变得被动和主动的好方法. 实施目标管理，不仅可以帮助员工有效地工作，而且可以为制定未来的绩效考核目标和考核标准打下基础，并使考核更加科学，规范，可以更好地保证考核的公开性，公正性和公正性. . [1]首先，目标管理.

1. 目标管理简介

目标管理由Drucker提出. 他说，“目标是工作和工作安排的基础”. 目标确定组织的结构和必须进行的主要活动. 特别重要的是，目标还决定人员配备，以便每个人都能履行职责. 可以说，目标不仅是设计组织结构的基础，而且是设计每个单位和每个管理人员的工作基础.

德鲁克对目标有五个要求，这些要求总结如下: ①每个目标不是抽象的，而是对行动的承诺，是衡量工作绩效的标准； ②目标必须是可操作的，即必须能够将其转变为具体的小目标和具体的工作安排； ③目标必须使各种资源和努力得以集中； ④必须有多个目标而不是唯一的目标； ⑤在影响组织生存的所有关键领域都需要制定目标.

2. SMART原理简介

SMART原则是根据洛克大学的目标设定理论（马里兰大学管理学和心理学教授）在实践中总结的. 它具有以下几个方面: （1）目标必须是具体的，即绩效评估. 有必要着重于具体的工作指标，而不是一般的指标. 明确表示要以特定语言明确说明要达到的行为标准. 明确的目标是几乎所有成功团队的一致特征. 许多团队失败的重要原因之一是因为目标模棱两可或目标没有有效传达给相关成员.

（2）目标必须是可衡量的，这意味着绩效指标是定量的或行为的. 提供了用于验证这些性能指标的数据或信息. 可衡量性意味着目标应该明确而不是模糊. 它应该有一组清晰的数据，作为衡量其是否实现目标的基础. 如果无法衡量目标集，则无法判断目标是否已实现. 但是并非所有目标都可以衡量，有时会有例外. 例如，具有总体方向的目标很难衡量.

（3）目标必须是可以实现的（可实现），这意味着可以通过努力实现绩效指标，并避免设定太高或太低的目标. 执行者可以实现目标. 如果管理者使用某种行政手段并利用权利的影响，希望将自己设定的目标强加给下属，那么下属的典型反映就是心理和行为上的抵制.

（4）目标必须与其他目标（相关）相关，这意味着绩效指标是有形的，可以得到证明和遵守. 目标的相关性是实现其他目标的相关性. 如果实现了这个目标，但是与其他目标完全无关，或者相关度很低，那么即使实现了这个目标，意义也不是很大.

（5）目标必须有一个明确的基于时间的截止日期，重点是完成绩效指标的特定截止日期. 目标特性的及时性意味着目标是有时间限制的. 缺乏明确的时限也会导致评估不公，损害下属的工作热情.

第二，根据SMART原则实施目标管理

大学图书馆的总体目标是服务于教学和科学研究，但是这个总体目标反映了哪些方面？实际上，大学图书馆所做的许多工作无法量化. 完善总体目标，量化每个小目标，不仅可以提高管理效率和管理公平性，而且可以改善人员评价.

1. 在大学图书馆中设定目标的步骤

大学图书馆将学期和学年作为目标管理的时间单位. 首先，有必要确定环境的变化. 环境的变化包括学生人数，新，人工成本和预算. 单位时间内学校发展的重点是什么. 例如，在单位时间内，学校的重点是评估，提高教学质量或申请课程. 高校图书馆的目标是支持学校的发展. 然后，我们需要弄清图书馆的主要业务和新业务，以便更好地设定目标并为读者服务.

在设定目标的过程中，除了考虑内部和外部环境以及更高的目标外，最重要的是管理人员和员工的统一以及实施的协调. 只有这样，管理者才能使目标管理驱动的“对象”成为积极实施目标管理的“对象”. 在设定目标之前，大学图书馆应听取学生，老师，教职员工和图书馆工作人员的意见. 应根据大学图书馆有关人员的期望制定目标. 最后，找到存在的问题，并以解决问题的心态设定目标.

2. 根据SMART原则建立大学图书馆管理的目标参考

高校图书馆工作目标参考表

部门

部门领导目标

部门员工目标

最后期限

员工A

员工B

员工C

工作人员...

编辑和编辑

1. 员完成了编目目标，

目录控制错误率. 2.根据学校的要求，领导部门完成了购书数量. 3.咨询有关单位和个人，为教职工购书. 4，合理安排本部门工作，定期组织工作，听取员工意见. 5.做好相关业务统计，配合学校工作.

1. 购买的图书数量和通过率.

2. 完成相关业务统计和保存工作及准确性.

1. 已处理的图书数量.

2. 中文目录数和数据通过率.

1. 已处理书籍的数量. 2.外文版

标题数量，数据准确性.

1. 已处理的图书数量.

2. 签名的期刊数量；数据错误率. ...

一个学期

流通与阅读

1. 日常工作的指导和检查.

2. 为读者提供咨询和约会服务. 3.解决一般读者问题的时间. 4.有或没有微笑服务. 5.调查并注册读者的需求，并在一定时间内回应读者. 6.启动阅读器网络和电话预约服务. 7.合理安排员工工作，解决困难和矛盾.

借书数；回答读者的问题和满意度.

退回的图书数量；回答读者的问题和满意度.

一个工作日内的完整书架数量，书籍编排的错误率；

回答读者，满意度.

处理图书数量；

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