面对近百位 CIO，销售易CEO讲出了阿里巴巴和小米养成“销售铁军”的秘密|2017 IT价值论坛

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“作为一个企业的 CIO，你们能不能给 CEO 提出一个新的战略？是互联网技术驱动的战略，而不是在特色工具的驱动下做哪些事情。”销售易CEO史彦泽提了一个好难题。

这是在7月26日由ITValue和钛媒体集团联合开展的“2017 IT价值峰会”的前一天，面对台下几十名企业中的 CIO高管，销售易 CEO 史彦泽在晚上的“迎宾红酒会”上以《新经济形态下销售管理的规模化挑战》为题发表了发言。

正如钛媒体联合创始人刘湘明在开场介绍中提到的这样，作为当时 SAP、DELL 的“金牌 Sales”，善于总结、更乐于表达的史彦泽，分享的绝不仅仅是销售领域的技巧。

ITValue发起理事&钛媒体联合创始人刘湘明

当互联网让商业世界里的交融空前繁盛，在特色软件一路打拼至今的史彦泽也在反思，当市场里的关键词从大数据、云计算过渡到人工智能，我们的传统销售行为，以及与之配套的 CRM 软件，该以如何的形态在新时代展现？

史彦泽的答案是“连接”。今年年初，销售易公布了来自腾讯的 D 轮融资，很多程度上也有史彦泽在互联网时代对新销售模式的塑造，当拉关系、拼人脉的“外勤打单”式销售，正逐步转换为在社交软件中联接产业上下游的一体化营销方式，CRM 的疆界正在扩充中展现出无穷的潜力。

在“2017 IT 价值论坛·红酒迎宾会”现场，嘉宾正在热烈地交流。

在“2017 IT 价值论坛·红酒迎宾会”现场，嘉宾聆听销售易 CEO 史彦泽演讲。

谢谢ITValue给我这个交流的机会，我是销售易的创始人以及CEO，在成立销售易之前2017零售cio年会，我在SAP工作很多年，一直是做销售的，从2011年我起初做销售易。

11年开始我看到一个问题，就是软件都非常廉价，但在用户的视角来讲依然有很多问题，我是做销售管理的，这么多年，我从戴尔再到SAP经历这些工具，也感受到用户对硬件变化的期许。昨天我和一个业界的人聊，他说我们在2017年用来做应用和研发的软件虽然和2000年没有太大差异，这是很不可思议的一个事情。

十几年的时间曩昔了，在美国，聪明的年轻一代不再向往微软跟IBM，而这种公司仍然被扣上了很传统很旧的帽子，大家最优先的选用可能都是要去BAT，要去新的互联网型的创业公司，因为她们认为这才是新的技术。

但从 IT 转型、CIO 升级的视角来看，这个差异的速度而是更加快的，这三年我见了一些国企的 CIO 们，我过去的理解是人们对前端包含销售在内的流程运营不是特别关注，但它们告诉我这是偏见，现在多大的私企里有从国企聘进来的 CIO，这位 CIO 告诉我，大家终于意识到了竞争环境的差异，领导开始试着把体系外的的一批人拉过来，做一些很积极的尝试。

落实到 CIO 在公司的职能上，核心干的一件事情及就是我们怎么样用互联网级别的科技，跟以前的特色工具的业务结合出来。但是后面又有一些挑战——老板想增加利润，但是又遭遇管理里面的博弈，他们要逼下面的大区和销售 BP 把利润做到多少，但里面的人又会和老板哭穷，因为今年增长5%都是拼老命了，想要再次增长真的很难。

在美国，过去的销售都称之为“三陪”，因为没有什么做生意的科学，最关键的是无法搞关系，还有回扣，但是最近很多状况都在差异，一个是在宏观经济的窘境，另外一点，是 CIO 在接下来十年要遭受的销售、包括采购主体差异和用户群体挑战，如果还是根据以前的战术，你的业绩上不去，团队执行力始终停在哪个地方。

大量的美国销售管理阶层，也苦于不知道如何培养一个规模化的销售队伍，“正规军”的销售队伍和“游击队”最大的差别是在业务流程里面，前者做得十分精细，另外，流程必然离不开技术，大量的销售队伍管理一直停留在“人”的维度，即选人用人的培训，缺失了主要的流程艺术。

在技术领域，华为的销售非常强大，它们的管理模式跟长期特色公司策略截然不同，而且是反其道而行之的。华为几年前启动了一个比较大的变革，从电信设施提供商的角度，向电信服务商的视角去转变，为了完成此次转变，华为花了几个亿找到埃森哲，将整个销售团队转型升级成咨询团队。

阿里巴巴也一样。阿里巴巴早期做2B也是一套销售队伍的机制，但让我十分惊艳的是，马云根本没有干过两天的销售，但无法把所有一套体系变成现在这么，精细到让很多科技公司汗颜的地步了，这后面最大的工程不是在马云，而是阿里巴巴的第一任COO，大家了解他的背景，60多岁的人在 GE 干了十几年，对GE 的模式和观念是有着非常强大的认知的。

这就产生了强大的执行力，也创造了当时阿里B2B的业务与中供铁军，今天互联网的地推环境，美团或者有少量地推员工的O2O，对阿里铁军的那帮销售管理人才是比较期待的，原因就是这帮人具有可复制的流程能力和细致的纪律性。

销售易在过去几年的核心，就是帮企业获客队伍非常2017零售cio年会，我们期望在移动时代里的社交网络，去塑造以及支撑目前的业务，而互联网级别的能力，可以再配合销售步骤，达到相当灵活的开发素质。

在这些细小的市场里，像餐饮、旅游，信息化的形态变化即将是比较迅速的，很多之后我我们会说数字化，数字化可以将一个企业的生态，从前端到后端的整个链条打通，但销售团队的数字化往往做得很差，这也有今天我们尽力的方向。

数字化会带给众多的弊端，其中一个是我们接下来做得AI。过去我们做 AI 都把重点放到管理工具本来的更新，但极少去考量使用者的意愿。而 AI 对于硬件最大的提高，就是利用深度学习，将一名销售的能力扩复制扩展到一个团队。

所以第一点，管理工具首先要以管理为表现，先把管理步骤的事理顺，接下来再把包括我们数据的科技，还有比如AI的素质，整合进流程中，这是当时的管理工具从来没有实现过的能力。

结合场景来说，销售易把所有的工商数据信息埋在底层，销售员不用搜索那些用户的信息，也不用费劲填写用户的背景电话联系人等等，我们的硬件帮他做画像跟推荐，再去探讨新开启的顾客画像与销售人员的匹配程度，来判定哪位销售跟进这位客户最合适。

我始终觉得Saas的界限，一定是企业自己的数据。这是一个企业的私有财产，所以我们作的事情是把内部的数据放进来，为企业在销售过程中提供更大的支撑，让客户也是更好的感受，所以管理工具只是对整个管理层面的转型。（本文首发钛媒体，整理/苏建勋）

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