格力董明珠简历 ߞ(3)

联想现在是不是兔子太多了,创想合伙人计划是希望激发出更多的“狼”来?杨元庆:企业文化有特殊性,每个企业都有每个企业的文化,而之所以称为文化是长期的积累,变化不是一朝一夕的。企业是做长了或者做大了后就会有大企业病,不能光靠改变文化来激发员工的工作热情,在一定的体制、机制、激励下,兔子才能变成狼。任何一个战略的落实是要落实在6个要素上,分别是组织、流程、人、目标、考核和激励。要从组织、机制等层面去设计,激发创业热情,企业家精神(狼文化)。联想的“创想合伙人计划”就是从体制上设计,激发联想员工的创业和主人翁精神。格力董明珠简历《中国经营报》:十几年前,联想尝试过多元化战略,并不是很成功。后来在多元化和规模化之间,联想选择了PC的规模化道路。如今,在PC已经做到极致的情况下,联想又一次走向多元化。你是如何考虑的?杨元庆:对于大的企业,好的战略行动要有可复制性,要将好的成功经验、好的工作方法复制,将一个业务的成功延展到其他业务。联想业务的多元化,并不意味着我们什么都做,也不是任何投资都可以称得上是联想的品牌。我们的业务是三类:核心业务、战略扩展业务、未来新兴业务。一些探索性业务将通过联想创投集团的战略投资和孵化器培养。

多元业务是有的放矢的,都可以依托联想的大平台。联想在全球市场创投或孵化的众多业务都可以利用联想集团平台的核心竞争力,包括联想全球平台的生产制造能力、供应链管理能力、采购的优势及前端的渠道等。股份结构上占到50%以上的可以用联想的品牌。深度从战略三角到多操作系统在收购MOTO手机之后,联想移动业务自然而然地接管了MOTO欧洲、美国、非洲的市场,同时使得联想品牌的手机凭借MOTO的专利可以顺利走向海外市场。看上去是一个完美的组合,但手机业务的大本营却出现动荡。互联网手机在中国风起云涌,联想手机在失去运营商渠道的优势后一路下滑,跌至谷底。ZUK是联想的一块试验田。在联想移动业务出现下滑后,杨元庆意识到运营商政策的变化,会影响整个联想移动中国区的业务。但在联想内部做一个完全互联网化的品牌,由于体制原因很难走的通。于是决定让ZUK到外部去创业。一年后,ZUK回归,带着与联想不一样气质的互联网基因。而此时,联想移动业务在中国背水一战。杨元庆称之为“非做不可”,是必须拿下的市场。手机的背水一战,不仅是联想手机业务能否在中国站稳脚跟,而是关系到联想能否走出PC局限性的关键一战。联想凭借PC完成国际化,并持续把持全球PC业NO.1的位置15个季度。

成功,有时候反而会成为面对未来转型的包袱。PC的惯性太大,联想在新业务面前还有些拿捏不准。杨元庆多年以来一向以“战略三角”去制定联想的方向,即市场潜力、核心竞争力、资源。但是面对新局面,或许得有新方法。联想目前的业务分为三层:核心业务(PC)、战略扩展业务(手机和企业级业务)、未来新兴业务(茄子快传、VR等)。这三层的规划,更像是联想创始人柳传志早年提出的:吃着碗里的,看着锅里的,惦着田里的。核心业务和战略扩展业务都可以按照“战略三角”去制定具体的策略,这些是依赖现有竞争力延伸的业务,关联性强,被杨元庆定义为外延式发展。而新兴业务则是联想不擅长的,离联想核心业务比较远,杨元庆认为更适合以布点的方式来拓展。不破不立。如果不从内部打破,PC的成功或许就会成为联想未来的障碍。联想从来都不是一家“时髦”的企业,但是一家能“折腾”的公司。作为领导者,杨元庆不够炫酷,而是更愿意埋头实干。“创想合伙人计划”就是要打破现有的“大锅饭”。杨元庆画了一个矩阵:横轴是不同的业务种类,包括核心业务、战略扩展业务、未来新兴业务。纵轴是业务发展的三个阶段:第一是投资增长阶段,第二是盈利性增长阶段,第三是利润引擎阶段。

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