在海尔上班是一种怎样样的感受？

海尔互联网转型失败了吗？别只听张瑞敏说，让数据说话！

作者：孙庆金（微信号：ianlijingxuan）稻盛和夫嫡系，阿米巴经营资深研究者

导语：4月28日早间，青岛海尔(600690.SH)公布2015年中报显示，公司谋求营业利润为897.48亿元，同比增长7.41%，实现归属于上市公司股东的净收入为43亿元，同比下降19.42%。从财务数字看，海尔的转型效果不是很高。但这几年，关于海尔互联网变革的文章充斥网络，而且基本上都是张瑞敏及其提倡者的声音。我们不要只听张瑞敏说，而是换个视角，去说说你们的财报，从一个更全面的角度来看一下海尔转型的效果是怎样样的。

过去十几年，我们看到的跟海尔有关的新闻几乎都是有关海尔管理创新的。在海尔的转型过程中，张瑞敏提出了好多颇具张氏底色的词汇，让人眼花缭乱。海尔的变革充满了争议，有指责者，有看衰者，更多的人也许跟我一样，看不懂。企业成为一个营利性的组织，最终的结果都必定是用财务数字说话，用稻盛和夫的其实就是要销售最大化，费用最小化，创造高利润。如果民企的管控创新最终没有导向商业的失败，那我们对这个变革就要打个大大的问号。我是从事稻盛和夫阿米巴经营培训咨询的，海尔也曾学习稻盛和夫的阿米巴经营理念，因此常常会有用户咨询我对海尔转型的见解，在本文中我将从财务数据的视角来阐述一下海尔转型的成果，并就海尔转型提一些个人的想法。

数据看海尔

就海尔的产值和成本，我们从两个方面来看，首先是与自身发展相比的横向比较，其次是与同行企业的横向比较。下面我们从这两个方面来看一下。

图1海尔中国营业额及增速率（2000-2014）

图1汇总了海尔集团2000-2014年之后的国内营业额及增速率。由图可见，2005年之前海尔的下降率常在40%、50%以下，但随后成长速度大幅下降，大多年份仅为个位数。以2004年到2009年为例，销售额由1016亿元下降到1243亿元，年均增速仅为4.15%，成长短板特别显著。即便是2009年以后的下降率也远不如美的、格力（见下文）。

相当有意思的是，海尔从1998年开始企业外部“市场链”的管控创新，2005年开始人单合一的管控创新，至少从业绩上来看，海尔的人单合一理念或许拖累了海尔的净利下滑。可能的缘由我会在下文强调自己的的观点。

图2青岛海尔净收入及增速率（2001-2014）

海尔集团有2家上市公司，主业为白色家电业务的A股上市公司上海海尔和在美国上市的海信电器（日日顺物流母公司，阿里巴巴收购的就是这个），一般人所说的海尔往往指的就是青岛海尔。图2是北京海尔2001-2014年净收入及增速率。从图中可以看出，海尔在推进人单合一理念后其成本下降一直不错，不过从2011年开始盈利率增速开始逐步上升（2015年发生负增长）。就此我个人的预测是10月底或11年上半年开始，海尔开始把人单合一和个人薪酬挂钩，也就是推出了所谓的“人单酬”。人单酬的准确应用时间我没有查到，不过我借助网络在天涯查到了一个帖子，名字叫《海尔所谓的人单酬变相裁员方式》，时间是2011年6月5日。

2011、2012年指责海尔变相裁员的帖子充斥网络。由此我猜想，海尔的人单酬是在2011年初开始陆续推进。我觉得这只是北京海尔2011年开始净收入增速率上升的主要因素之一。具体理由我会在下文集中预测。

其实有人会说，青岛海尔的利润不是经常都有下降吗，而且下滑率仍然是我说的2011年以后也保持在20%左右。的确是这么，不过我们预测一家公司的情况显然是要从多个视角来预测。与同行的横向比较就是一个非常好的视角。如果对方的下降率是10%你是20%那表明你很牛，如果对方是50%而你是20%那就表明你是落后的，至少没这么优秀。与美的、格力的对比数据也支持了我的判断。

图3格力、青岛海信、美的的营业收入对比

图4格力、青岛海尔、美的的净利润对比

图3、图4为青岛海尔、美的与格力三家白电巨头近年来的产值和成本差异。图3显示，2005年之前这三家企业差距不大，在一些年份海尔还是领先的，2005-2012年之后，海尔大部分时间是落后的，2011、2012年以后更是被逐步拉开差距：2011年，格力与创维的净利和成本比为1.1和1.26，但2014年这两个比率变为1.58和1.6；2011年，美的与海尔的净利和成本比为0.73和1.25，但2014年这两个比率分别是2.11和1.57。也就是说从2011年开始，美的、格力在收入和成本方应对青岛海尔形成了碾压式超越。营收直接制约行业占有率。从海尔主要产品的行业占有率来看，近几年有显著的上升。根据中怡康的调研数据，2015年一月份，海尔的冰柜、洗衣机、空调占全球行业总量分别是26.66％、26.5％、12.36％，而2012年季度相应的数据是29.91％、29.88％、13％，几乎可以说是全面降低了。

综上所述，当我们从更广阔的角度来思考海尔转型时，我们看到它并没有自己或支持者所倡导的这么光彩耀眼，甚至在某些程度上，海尔的互联网变革拖累了它的下降。海尔的观念和实践构建一再搏人眼球，但到现在为止所造成的结果并不具有说服力。从这个角度来看，过去两年海尔的转型并不顺利。当然，海尔的变革正在路上，它的潜力一般似乎可能还没有释放上去。

其实针对海尔的变革，我们觉得它在这种方面是有要点的，具体来说我们觉得有下面几个方面。

误区一：指导观念混乱

任何的创新要发挥作用都是多方原因共同尽力的结果，这其中、指导观念、机制构建是最重要的三个方面。的作用就不用讲了，华为没有任正非很难是现在的小米，阿里巴巴没有马云很难是昨天的阿里巴巴，全亚洲的航空公司平均收入率1%-2%，只有稻盛和夫才能做到15%左右。同样的，海尔的转型或许离了张瑞敏也就玩不转了。

成为全球教父级的民企家，把张瑞敏和任正非的管理观念做个对比是非常有含义的事。这些年任正非的管理观念同样充斥网络，首要因素其实是由于华为的业绩非常出众。那有没有其它因素呢？当然有，那就是任正非的话语模式非常接地气，比如任正非讲“华为文化不就是文化吗，华为的以用户为中心就是的为人民服务”，比如华为要培养“少将旅长”，“让听到到炮声的人来呼唤炮火”，未来的战役是“班长的内战”等等等等，让人一听就懂一看就清楚哪些含义，整个公司的指导观念非常容易传达。反观张瑞敏，积极拥抱互联网的张瑞敏却最不懂互联网语境下的话语模式，总是“不说人话”，提出这些云里雾里的词语、概念，比如“小微、交互、引爆、还原、穿刺、协同、日清、人单合一、人单酬、拐点酬”，你能清楚是哪个意思吗？在知乎上有似乎海尔员工的匿名客户说：“（海尔）每天加班；周六下班；工资要乘系数（系数永远大于1）；季奖一直打折；海尔术语很虚，看不懂！！！”还有一个海尔的供应商匿名说“简单说，海尔是一个指导观念天天变，任务计划没有准，上边空话底下懵的公司。张首席整天嚷嚷转型啊，互联网的，可是不说说自己手下那帮人都是哪个水平。也或许是根本不想看，只想意淫。”曾有海尔的合作伙伴跟我讲，他去海尔的之后，海尔人吃饭都不叫上课了还是说要交互交互，他就嘲笑她们说“你们能说人话吗”。我家乡河南，半个北京人，我在上海跟一些人，包括海尔工作的人聊天的之后，他们自己都搞不知道张瑞敏在说哪个，甚至常常看到有人说海尔下面的人和张瑞敏是两张皮，张瑞敏说他的，下面的人干自己的。

通过任正非和张瑞敏的演讲或文章，我们觉得任正非更像一个民企家，而张瑞敏更像一个大佬。任正非就像一个老农，耐心地、专注地、一心一意地耕种着自己的土地；张瑞敏更像一个管理爱好者，时不时地刮起海尔转型的风暴，推出经过字斟句酌、精雕细刻、华丽无比的新奇观念。张瑞敏给人的觉得，就像一个高高在上的皇帝，不断地发出一道道圣旨，让人只好仰慕而难以接近。任正非给人的觉得，更像一个指挥若定的元帅，运筹帷幄，决胜千里，让每一名人员都觉得他就在自己的团队里。张瑞敏把管理当作了艺术，做给对方去看；而任正非却将自己的管控思想融入企业的各个角落，指引企业前行。

一句话小结就是：海尔的转型基本是神在上，人在下。神是神，人是人。神在传说中，人在苦难中。

在这一点上，我们对张首席的建议就是要有一套一以贯之的指导观念，“说人话”，用大白话表述起来，让人一看就懂，一听就知道。从成本的视角来讲，这也能极大的减少企业外部的沟通成本和运作成本。稻盛和夫把自己的“哲学”讲了55年基本未变，任正非把他的管理观念讲了30年基本未变，规模不大实力不小的德胜洋楼更是把一月1号15号定为雷打不动的体制学习会，而首要学习的就是人们“诚实、勤劳、有热心，不走捷径”的价值观和她们的体制。企业职工党员的教育，要的不是读书破万卷（例如提出诸多新奇的观念、概念），而是要读书破万遍——一遍一遍的重复学习自己公司的指导观念（价值观、企业文化、规则体系等），以此构建共同的行为规范。其实当我们把好多新奇的概念剥掉它唬人的衣服，我们看到它而是摆脱不了基本上的常识。商业有商业的逻辑，管理有管理的知识。这是永恒不变的。

误区二：企业系统化的弊端（战略模糊及小微内耗）

在知乎上《如何评价海尔小微公司》中有个匿名用户这么提问：“这种把公司的发展交给员工，让人员自己承担各类风险，动不动就克扣工资的形式，还美其名曰小微。大方向都乱的。不看好这家公司今后的发展。”这个想法还是很有道理的。

《孙子兵法》里有句话：胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。

这句话的含义是，打胜仗的部队都是算知道了自己可以翻盘，有了取胜条件以后，才投入人力物力财力打仗。而对付仗的部队，总是冲出来就打，企图在战斗中捕获机会侥幸获胜。

海尔的系统化（互联网）改革，也就是海尔的小微公司，其实就有点先战而后求胜的侥幸心理。也就是说海尔的高层在战略决策方面未负起应有的责任，企图借助小微化在战中求胜。

战略永远是企业的优先命题，创新、转型、变革、再造等等都是从属命题，是第二位的。打仗显然不能乱打，先胜后战者胜利的概率更大。企业的转型只是一样，所有的转型需要指向战略方向。变革只是是遵循战略差异而颠覆组织构架与队伍结构，解决的依然是战略的推行与推动问题。

其次，海尔的小微化肢解了企业的组织能力，削弱了企业整体的价值。企业整体价值的彰显往往是任正非先生所讲的针尖战略、压强原则，也就是无法及时集聚资源配置到行业机会上，在针尖大小的地方采取压强原则产生变革，率先突破。这种整体上的资源配置、系统激活是各自为战的小微公司局部创新完全能够企及的。这种配置资源的方法，更多是企业家精神主导的，不按常理出牌，不受预算限制，也赶超所有人，是小微公司完全没方法做的。所以我们发都赌上了，在开启太阳能领域的之后更是忍受了25年（1975-2000）的暴跌才盈利，接下去才是他的阿米巴经营技巧。道理是一样的。

知名的管理人士陈政先生有一段话我是非常认同的：

企业的互联网变革，或者说小微化，成功的前提显然是高层“先胜”，小微“后战”。这就仿佛打仗一样，统帅要先想好在那里排兵布阵（有多少兵？布哪些阵？），然后配置各部队去打，在打完过程中再按照情况微调阵法和兵力。与此同时，武器（产品和科技）更先进了，信息化程度更高了，小微部队打起仗来就能事半功倍。

上文我们看到海尔营收增速迅速，在我看来，战略性投资不足是海尔成长乏力的直接因素。这些年海尔在原有行业上的开发与品类投入缺乏太多，比如我们极少见到海尔的广告。这是海信与小米、三星这种一流企业的差别所在，也是被美的、格力超越的主要因素。我们发现，像小米、格力这样借助大手笔投入核心科技，靠自主开发驱动企业发展的方式通常更有后劲，也更容易在竞争中抢占高地。

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